很多公司对HRBP的定位和职责划分并不清晰，这是目前很常见的问题。
从岗位分工来说：面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
从本案例描述可以发现，该公司HRBP岗位设置为业务部门管辖范围内的工作岗位。业务部门的重视程度，就是HRBP的价值所在。
一、为什么用人部门不重视HRBP？
1.职能定位不清
很多公司对HRBP的定位和职责划分并不清晰，导致HRBP定位不准，对自己的工作重点还是停留在人力事务性工作处理，并没有对自己的职能和定位进行有效转变。这就导致了很多HR不知道自己哪些职能是需要转变的，虽然已经下沉在业务部门，却依然做着和过去没什么区别的事务性工作。很多BP的工作出发点和处理问题的角度，还是在执行制度，贯彻落实总部的方案，并没有考虑是否和业务部门相匹配。长此以往，被业务部门边缘化。
2.自身能力不足
一些HRBP自身专业性不足，无法站在HR专业的角度去发现业务团队在管理上的问题，更无法提出有价值的建议，在业务部门相关制度，激励，政策的制定和推行落地的过程中无法提供应有的价值，不能很清晰理解企业的业务情况，不能依据业务部门的具体需求提供在人力资源战略上有针对性的建议和解决方案。因此对BP工作的完成情况不能达到预期效果。
3.与业务部门leader未建立互信关系
找到关键人，打好信任的基础。想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的。BP工作的开展与业务部门leader的互信关系非常重要，是各项工作开展的基础。一开始就无法站在统一战线去面对团队长出现的问题，共同解决当前组织发展和人才团队出现的困难，推进各项工作的开展，因此建立互信关系是前提和基础。
4.BP的价值不被认同
业务部门不清楚BP的具体工作职责和工作内容是什么，不明白BP能够为团队做些什么。在BP岗位落地前没有做好充分的沟通。BP无法快速的融入业务团队，导致很多HRBP的价值在工作中无法得到业务领导重视，很多业务领导甚至认为这样的安排是多此一举或把BP定义为打杂助理的角色不可避免。
二、HRBP需要具备哪些专业能力？
1.专业基本功扎实过硬：
一般企业HRBP岗位的任职要求，都是5年以上人力资源相关工作经验，精通并熟练掌握运用2个及以上模块知识技能。对HRBP岗位的职业化、专业度要求较高。HRBP候选人既可以是资深HR，也可以是业务部门的核心骨干，人力资源专业知识与业务专业知识就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。不仅对人力各模块知识精深熟练，还需要掌握业务相关知识和业务逻辑，并能够通过业务部门业务开展的过程中推进组织效能，发现组织发展过程中存在的人力资源相关问题，从业务发展的角度解析业务目标达成的最优路径。不仅这两部分，HRBP还需要了解当地的政策法律法规，财务管理，心理学，运营管理等相关知识，才能满足本岗位工作开展需要。
2.输出价值不同：
传统的HR工作围绕人力资源六大模块出发，各模块之间相对独立；但HRBP的工作则是围绕业务部门需求开展，为实现业务部门业绩目标，有针对性的制定解决方案并推进落实。需要对业务发展具备敏锐的洞察力和较强的分析能力，组织应变能力。两者的工作范畴和统筹领域不同，岗位输出价值不同。
3.行业经验积累：
从事HRBP岗位，意味着对某一行业的业务范畴，知识技能，资源平台，行业发展规律，以及人脉圈等都有较长时间的沉淀和积累，在认同所在企业的价值观和内部文化基础上，坚信并执着于本行业发展，是HRBP转型的必要条件之一。
三、HRBP需要解决哪些问题？
（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；
（2）与HR研发组（人力资源专家COE）和HR支持组（人力资源共享中心SSC）合作，给出有效地HR解决方案；
（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
（4）协调员工关系，调查培训需求；
（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；
（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；
（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
（8）支持企业文化变革并参与变革行动；
（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
以上，是对HRBP岗位和业务部门的关系给出的一部分个人建议，各位HR相互学习。
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