两种层级看。 第一，从眼前事情处理。 1、评估这个人离职的风险。如果短时间内有替岗，哪怕是给替岗者高薪，也要同意这个人离职；另外，如果这个人离开，对公司的影响有限，也建议让其离开。如果上述两种情况都不允许，缓兵之计也只能给他调工资了； 2、调工资时，要有一些技巧和方法。比如薪资的拆分，比如薪资与目标的联动，比如对他的一些其他任务要求等； 3、对于其他同事的要挟，分两种情况看待。一种是真实意思表示，并且他的离开对公司有一定的影响，这种还是要挽留，承诺在段时间内的调薪。另一种情况是，虽然是真实意思表示，但是他的离开对公司几乎没有影响，或者是看客情绪的员工，凑热闹赶场子的，这种，正面说服，负面引导，对其摆正思想和态度； 第二，从长远看，涉及到两个根本问题，组织能力建设和人才梯队建设。 1、将人的能力提取为组织的能力。将一些宝贵的经验，先进的技术归纳为公司的资产；体现在具体工作中，就是制度化，标准化，流程化，摆脱对人的依赖； 2、核心工作的拆分。将核心工作拆分为几个部分。有不同的人对接，减少对核心人员的依赖； 3、增加技术的和高端设备的含量，减少对人的依赖； 4、人才梯队的培养。增加核心岗位和管理岗位的板凳长度。设置正副职，影子班长等； 5、轮岗制。包括核心岗位，培养一专多能型人才。将核心岗位转化为非核心岗位。
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李继超
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