看到打卡的问题：关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？ 单从这个问题来看，考虑的是人才的流失，企业成为了培养人力的流水营，企业困顿于培育后的人才损失。但打开问题链接，发现这位HR的困惑是：“在这两年大环境不怎么好的情况下，我们公司公司的发展还挺不错的。和老板一起经过创业磨难的第一批人或进入了管理层，或成为了部门骨干。老板对他们很好，所以很少有流动的。现在有很多新成长起来的苗子潜力很大，都是我们重点培养的对象，但关键岗位就那么多...” 所以我们要思考的角度就不仅仅是新人留存，更多的是从企业长远发展来改革关键岗位人才的价值。 在讨论前，想问大家一个问题，目前关键岗位上的员工是关键人才吗？关键人才一定是在关键岗位上吗？企业是否有清晰的三五年战略？没有战略规划的企业为何要增设如此多的新人培育计划？ 其一，关键岗位上的员工并不一定是关键人才，或许企业老板因为员工从创业起跟随，依据在职年限和资历提拔到关键岗位上任职，但并不能产生关键价值； 其二，关键人才并不一定在关键岗位上，前几天听白睿老师的公开课，他讲目前他们公司的前台月薪过万，因为她有着其他人没有的能力，若她离职，或许这个岗位会补充2个人，才能达到她的工作业绩，后补的人的工资可定没有她的高。 其三，企业战略决定人才需求，无规划的用人，无论是用人成本还是招聘、培训上花费的成本都是企业利润的损失。 所以，这家企业要考虑的应该是老人是否胜任现有岗位，新人是否有足够发展机会，企业是否有清晰规划。 谈到这里，我们就继续往下聊聊，这家企业可以从哪些层面进行改善，才能有效的降低人才的流失。这里讲的是人才，而非单指新人。企业战略规划就不在阐述，结合企业自身发展来设定。 01 树标准，建制度。 设立明确清晰的新员工职业发展通道，明确员工晋升标准，依托于清晰的晋升制度进行人才的选拔，可以每年一次或多次，依据具体企业战略发展中的岗位缺失情况匹配（年度编制预算）。 此标准设立后，新员工有目标，老员工有危机，企业效能自然提升了。 02 人岗匹配，结果说话。 当企业渡过初创期后，想要发展壮大，越来越多的会依靠制度，依托标准，更要依靠的是有才干的人才。 如何做到发现并让合适的人在合适的岗位上？这是HR必要的工作能力，也是让HR值钱的最有效手段。 如何做呢？可以参考阿里的人才盘点、华为的绩效考评、或者是字节跳动的360评估，就是借用专业的人才测评工具，让人岗匹配，通过胜任力的检测，让组织效能最大化。 这样做就有效避免了新人才的流失，让老油条的下马，刺激企业更快速的人才迭代。 03 利益驱动，人文加持。 2012年方洪波执掌美的集团，2021年陈磊接任拼多多CEO，2022年徐雷掌控京东等等，我们看到越来越多的企业创始人开始退出舞台，走向幕后，给职业经理人/骨干员工更多的机会走向台前。新任掌权者接班后，可以从数据看出企业发展带入又一个高潮，他们商业敏锐性更强，敢于与勇于拓新的能力更高。 善用“新人”，善待“老人”是一个不错的方法。 有人问，怎么善用新人？又如何善待老员工呢? 新人往往对企业的归属感没有很强，更多的是利益驱动，如薪酬提升、股权给予等等，往往会激发其内在的效能，当他们服务企业超过3年，忠诚度就建立了，成为了企业的“老人”。 “老人”即老员工如何激励呢？给机会、给荣誉、给勋章、给股权等等方式，老员工特别是案例中的创业合伙人时期的老人，他们对这家企业有着很深厚的感情，企业发生任何一件事情都是与有荣焉，荣誉共存。因此，骨灰级老员工给予的除了公司的参与感、掌控感、收入提升，更多还有他在企业中的位置，可以更多的给机会或设置名誉职位，并不一定掌权，但可以身份很高，把关键岗位留给有能力的胜任的关键人才。后续加入的老人可以给予基础的荣誉，晋升发展或领域专家发现引导。 我们才说人性不可测量，当诱惑足够大，没有什么事情是有底线的，所以，满足尽可能满足的核心需求，是人才留存与正向发展的有力推手。 总之，发现并追寻一件常态化的事情，从更高的维度思考，从更远的时间对待，是改善眼前？还是根源？是个值得思考与实践的问题。希望如此回复能对你有些帮助，共勉！
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