找到问题根源是关键

作者我是流木 2022-05-24 12:00 335

内容来自 2022-05-24 打卡话题观看本期直播

销售部经理前两天找我反馈了一个情况：他们部门有位员工对绩效面谈中谈到的绩效改进问题不认可，销售部经理说员工跟客户沟通的流程是不对的，还给员工制定了绩效改进计划，但员工认为他的流程是没问题的，而且也没客户投诉，不接受改进。
现在销售部经理很生气，说员工不服从管教，让我帮他解决这个问题。我想问下老师，这样的情况我要怎样处理才比较好呢？

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我，没有经历过类似的情况。

（1）认准位置
作为HR，我们首先要认准自己的位置，案例中的这个问题暂时还是销售部经理的问题，并未上升到人力资源部。所以HR要认准自己的位置，详细听销售经理讲解整个过程经过。注意开导销售经理情绪，有时候人可能也就是气头上，一时冲动跑人力部来了。当然听了事情的经过后，该给予一定的建议的地方要给出，但是人力部一定要清楚的就是协助这个事情还并未上升到人力部，是销售部自己内部的事情，所以不管进行哪一步最初都是以销售经理为主导的，只能协助，除非后面事情发展到了人力部这里来。如果后续涉及到了公司流程或者是岗位职责的修订，培训，或者是绩效考核、甚至是员工调岗等问题才是人力部的工作。
（2）问题的根源在哪里？
1.有相关流程制度
在案例中先要清楚了客户沟通的流程是否有相关工作流程制度，或者是在销售员的岗位制度里面有规定？是否对所有销售员进行了培训，宣传，是否有员工学习的签字等。如果有流程也有相关培训之类的，还要看公司规定的流程和员工自己的流程哪个更优？可以找客户提供反馈或其他销售员的意见，好的事务应该推行，同时经过成本、时间、效果等的对比，如果是公司的流程更优对这个销售员工来说也是有理有据。另外也可以看看绩效的结果，如果绩效结果没有影响，时间、成本等都没有增加，其实销售部门也可以不要太那么在意过程的。
2.无相关流程制度
如果根本没有相关的制度来规定客户沟通的流程呢？那这个问题的矛盾点就不存在了，可能是员工对绩效打分的不满发泄，或者对销售经理的不满发泄？也可能是销售经理自己想的流程员工不满？不管是哪一种目前需要做的就是深入了解员工的想法，找到员工不满意点，进行协调。如果是绩效打分的问题，那就找到打分的原则，绩效考核细则，其他人的打分进行有理有据地说服。如果确实是销售经理的问题，那适当卖惨，打分不好打难以协调之类公平公正难以把握的那些问题示弱，并把自己的打分原则告知，尽量显示出自己的难点已经还是充分进行了考虑公正公平，各个员工的表现等，这样才会让员工慢慢消气，同时也认可打分；如果是真的有失误那也要进行更正。这些都只能由销售经理自己进行，毕竟这是他的威信树立的关键，如果人力去帮忙了，那以后类似的事情还会发生。但在沟通过程中人力部可以旁听，避免矛盾的加深或者适时调节矛盾。
后续销售经理要着手销售部工作流程、管理制度的编制和发布，人力部着手员工岗位说明书，制度的培训宣传工作，同时对于各部门的绩效考核经过和结果等进行监督，经常到各业务部门了解员工的工作情况或员工满意度等。
（3）绩效改进面谈需注意
1.面谈前的资料准备要详细，每个员工的绩效情况，优点、缺点，最好是有详细的数据支撑。对面谈的流程进行周密思考，哪个环节需要谈什么，可能会用到哪些资料。
2.面谈的氛围，尽量以轻松的语气开始开场白，环境要让人舒适放松。就是营造一种共同交流的氛围，不要给员工一种绩效申讨会的感觉。
3.面谈要详细分解员工的工作表现，先扬后抑，重点集中在存在的问题，可以改进的地方，目标要集中在未来目标，不能大谈过去。可以慢慢与员工一起讨论，或者先鼓励员工自己说自己的问题好坏，领导再来说自己对员工的问题点，然后变为一起沟通，找到契合点或是更好地提高绩效的方法作为员工的绩效改进方式。同时也可以一起定下下一年度的绩效目标。
4.面谈结束后，在后续的工作开展中要多与员工沟通，对于存在困难及时予以帮助，对员工的工作改进进行跟踪，不断完善调整工作方式或者思路，最终目标都是完成绩效目标。
（4）管理者要提高自己的综合能力
作为管理者，要不断地提升自己的部门管理、其他部门的协调、公司大局观、部门的总体目标意识，员工工作情况掌握等，还要不断地提高自己的沟通能力和沟通技巧，组织协调能力等。不能有什么问题都去找人力部，自己部门能够解决的事情自己解决，需要人力部协助可以提出，但不能把所有问题都抛出去，人力部处理一些事情并不只是代表人力部的意思，也是代表公司的意思。

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