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“又离职一位，这个月两个了，上个月一个，咋办？”
“凉拌，按照部门负责人的意见办理，不发表意见，不传话。“
”哦，可是？”
“你是不是想问为啥？为啥明知道是什么原因，不去阻止，而是看着人员这个一个个离职”
“嗯”
“这个部门谁负责？”
“XXX”
“任务谁背？”
”他的长处是什么？”
“销售”
“不懂技术对吧？”
“他们部门现在的业务需要什么支撑？”
“技术”
“他是不是需要一个助手？”
“一个业务100分忠诚度50分的人和一个业务50分忠诚度100分的人，你是他你选那个？”
“我选忠诚度高的”
“嗯，所以明白了？“
”明白了“
各位同行有共鸣吧？
话说我们有个部门的负责人提升了一位技术经理（详见 行政人事总监的5.19），这位技术经理有点狠，把自己看不顺眼的或者技术比他好的同事都给”挤兑“走了。部门负责人睁一只眼闭一只眼，我们部门的同事不理解，刚才就是我们两个的对话。
每个时间段每个单位重用的人员都不一样，就像戏说的：打江山一批人，稳江山的一批人，坐江山的一批人。我们综合部只能去多理解，每个人的能力不一样，取人所长，让他在岗位上在这个阶段上发挥他自己最大的长处就可以了，甚至有时候为了留一个人而开几个人的情况也会发生，就像刚提及的这个部门一样。这个部门的负责人不懂技术，在这种情况下他的最佳选择是选一个懂技术忠诚度高的人做助手，这样他的压力就会减轻很多。
刚才又交待部门同事，下次这个部门再面试技术人员的时候，外请技术大咖进行复试。原因：如果一直是这位技术经理做面试官，估计我们单位很难能招到技术超过他的人员。我们能理解部门负责人的”痛处“，我们也支持他提拔的人员，但是我们更要为单位负责任。另外就是同步安排这位新提拔的技术经理进行管理培训，提高他自己对“管理”的认知，两手齐抓共进，为的都是单位，为的都是大家好做。
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