某水务投资集团位于北方某省，于2005年成立以来，致力于国家水利工程方面的项目投资、水利工程的日常运营管理等，拥有丰富的工程投资、建设、运营等经验，主导了国家级节水供水重大水利工程。依托于专业实力和国家政策，经过数十年发展，公司规模不断扩大，与此同时，公司遇到了人才流失、引入人才困难、现有人员积极性不强等问题，经过调研发现，公司在建设初期，薪酬水平是依据市场化高端水平确定的，吸引了大量人才，经过十多年，薪酬机制依然保持着当年的结构和水平，仅仅依靠项目奖金、激励工资来提升薪酬。然而当开拓性项目减少、激励工资趋于稳定的时候，大家工资逐步回落。
在过去的发展过程中，凭借着政策支持、运营方面的优势，公司得以快速发展。近年来随着水利项目多数进入维护阶段，以及内部员工的更新换代，公司在管理方面的问题阻碍了进一步发展。经过企业内部调查，这些问题主要体现在员工薪酬多年没有提升、调薪机制不合理、干多干少一个样、人才逐渐流失、员工积极性下降等各个方面。该公司经过多次尝试，由于岗位类型较多、历史包袱较重，始终效果不佳，因此决定借助专业第三方的力量，针对薪酬体系开展改革。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司作为合作单位。
【合作方式及问题调研】
在项目合作方式上，提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的适用条件和成本。经过反复沟通，了解到本公司的管理基础不足、各类岗位的细分序列较多，因此采取了“聚焦具体问题提供专业解决方案”的项目制方式开展合作。
项目制的特点在于以专家组为主导，开展整项工作的调查、设计及落地工作，该公司的人力资源部从旁协助。成立专家组后，入驻现场快速开展深入调研，由于薪酬体系的改革需要针对具体问题而提供针对性方案，项目组经过细致调研、内外部分析，以及和公司高层领导进行探讨，项目组了解到公司的薪酬体系存在以下主要问题：
1、薪酬收入水平与市场化水平脱节，导致人才流失、对外竞争性不足。
该公司从数十年前确定了薪酬管理体系后，一直没有调整过，始终保持当年的薪酬规定和工资水平。近几年出现人才流失、新员工招聘困难等问题，严重影响了内部人员的工作积极性，经过内部调研，员工普遍反映工资收入低于市场水平。在新员工招聘时，往往为了吸引新人，制定贴合市场化的薪酬水平，却又导致新人、老人的工资倒挂、存在不公平等现象，影响了内部团队稳定。
2、薪酬结构不合理，缺少激励性，干多干少一个样。
在原先的薪酬体系中，重视稳定、职级等因素，对于绩效方面的考虑不强，在薪酬结构上较为固化，各类岗位的薪酬结构较为相似，都存在固定部分多、浮动部分少等问题。为了维持稳定，同样职级的岗位拿到的工资相似，在后续工作职责增加、工作要求增加的时候，对于承担重点职责的人员、能力较强的人员来说，薪酬和其他人较为相似，绩效部分占比低，导致干多干少一个样，薪酬缺少激励性。此外，在薪酬结构中，没有对长期目标进行激励，大家只重视眼下的业绩情况，甚至会损害公司的长期利益。
3、在存在总额限制的情况下，调薪机制不合理，员工看不到希望。
作为传统的国企单位，公司的薪酬总额受到上级规定。在此基础上，为了不突破总额，薪酬的变化空间较小，对于多数人员来说，只有升职才能加薪，然而国企的稳定机制下，大家都属于“一个萝卜一个坑”，晋升困难，相应的调薪也较为困难。员工只能通过熬年头来调薪，论资排辈，影响了工作积极性。
【项目实施方案】
经过与各序列的领导、骨干代表沟通，调研现场情况，项目组了解到薪酬体系问题是本公司目前面临的核心问题。项目组在深入了解、多方案设计的基础上，采取了以下方式解决本次项目的难题：
1、开展市场薪酬调研，明确公司薪酬战略，对重点岗位保障外部竞争性。
针对目前各类员工都反映工资低、要求提升薪酬的情况，公司希望开展市场薪酬调研，明确与外部市场的薪酬差距。在长期开展咨询工作的过程中，积累了大量薪酬实际数据，同时定期出具专业的薪酬行业报告，从外部调研角度，项目组按照如下三个角度开展调研：
首先，明确公司的定位，包括所处地理位置、行业规模、发展阶段、企业性质等，在此基础上开展薪酬对标才是有意义的。北京的公司和三线城市的某公司固然薪酬水平不同，企业规模和所在行业也会直接影响岗位薪酬。
其次，在对标中，要注意全面性。很多企业在对标时，仅仅看到该岗位的薪酬水平与外部相比的高低，却没有注意到，不同企业对该岗位的职责要求是不同的、对人员能力的要求也不同，其薪酬水平并不能直接套用。例如同样是机要秘书岗，在有的国企中仅仅承担了来文传递、存档等工作，在有的企业中要帮助领导拟定意见、传递到合适的领导手中、给上级做出及时反馈等，其职责重要性不可同日而语。同样是公寓主管，在企业中员工宿舍的公寓主管职责，与外部房屋中介的公寓主管是完全不同的职责和责任要求，薪酬也相差很多。
最后，薪酬水平的对标中，还要明确公司对不同岗位、人员的要求。某岗位如果在本公司是重要岗位、关键人才，薪酬也要相应有所倾斜。例如，作为法务岗，在律师事务所和在一般企业中的重要性是不同的，企业中的法务岗多数情况下承担了合同检查、日常合法合规风险防范、对外协调法务专家等工作，并不一定是核心岗位；而律师事务所中，法务岗是重要的岗位，对人员的能力要求、学历证书要求相对要更高，薪酬自然也是不同的。
因此，在完成薪酬调研后，项目组专家提醒，该结果仅仅能作为参考，而不能直接用于调整薪酬。不同企业的情况不同、对岗位要求不同，要结合自身情况确定。经过调研，虽然大家都在说自身薪酬低于外部，实际上仅仅有少数岗位的薪酬水平处于外部薪酬范围的低值，考虑到部分岗位的职责强度、工作能力要求，并没有达到远低于外部的情况。通过调整合理的薪酬结构，加强公平性、体现多劳多得，给与大家薪酬提升的机会和空间，更有利于公司的发展。
2、在对岗位进行分层分类的基础上，优化薪酬结构，明确固浮比，帮助公司实现内部公平。
针对薪酬结构的问题，专家组经过调研，目前公司的多类岗位工作特点各有差异，因此分层分类建立了对应的薪酬结构。
在层级上，领导要承担更多的责任，以年薪制为主的基础上，加大绩效部分、奖金部分的占比。对中层干部，建立以角色责任为引导的薪酬结构机制，根据所在部门不同、承担责任不同，提供不同比例的绩效工资，并与实际工作结果挂钩。对于员工层，根据所在岗位序列的特点设计不同的薪酬结构。例如，对于经营类岗位，重在绩效提成，在基础工资方面适当降低，建立了相应的激励机制，并建立阶梯式的激励方法，根据完成业绩的水平所处阶梯不同，提成标准逐步提升，并对短期效益和长期效益进行分别计算，以提高员工对长期业绩的重视。对于关键的工程、技术类岗位，按照项目制建立薪酬结构，项目进展过程中采取薪酬借发的模式，项目结束后根据评价结果再行对接，重点加大项目奖金的激励。对于职能类岗位，在提供基础保障工资的基础上，将绩效部分与日常工作行为、工作质量、工作进度等挂钩，适当降低奖金的占比。
经过薪酬结构的梳理，对于公司的重点岗位、关键人才，提供更有竞争力的激励办法；对于日常岗位，则重在加强日常保障类薪酬。打破过去的大锅饭情况，将薪酬的调整与实际职责、业绩情况合理挂钩，实现内部公平。
3、在总额限制范围内，优化激励模式，从多个角度建立激励方法。
在薪酬总额限制范围内，项目组提出优化薪酬激励模式、建立全面薪酬的思路。单纯通过物质激励往往只能发挥短期、暂时的作用，而且总额限制下，也无法保障每年都能增加，通过全面薪酬机制的建设，更有利于长期激励。在全面薪酬模式下，集团将目前的各项特色福利、上班时间优化、晋升空间、薪酬调整空间进行梳理，和目前的各项评价机制有机结合。对于不同的员工来说，在业绩提升的情况下可以对接绩效薪酬增加，在完成公司鼓励的行为下可以得到奖金激励，在培养后备人才后可以进入晋升候选池，在完成重大项目后可以得到带薪假期等。此外，虽然薪酬水平无法短期内提高，项目组提供了公平的多渠道薪酬调整机制。通过在人才培养、公司文化建设、安全风险防范、全员营销、人才引进、取得社会荣誉、技术研究突破等方面做出贡献，均可以得到薪酬提升的机会。通过打开薪酬调整渠道、拓展激励模式，避免了过去大家总是集中在物质薪酬方面、仅仅依靠升职才能加薪的路径，合理引导员工行为。
【项目总结】
在人力资源管理工作中，薪酬体系处于核心位置，同样的薪酬总额，在不同的薪酬体系中，会出现完全不同的激励效果，因此对于人力资源部来说，如何发放薪酬才能最大化激励效果是长期的课题。对于国有机制下的总额管控模式中的薪酬改革，尤其需要丰富的专业知识和实践技巧。公司在长期开展咨询工作中，在薪酬体系方面建立了岗位评价法、角色责任定薪法、能力定薪法等工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果，对包括技术、职能、销售、操作等各类岗位都有长期丰富的研究，更多信息可以参见公司官网介绍。
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