让HRBP真正为一线业务提供支持

作者孙春岭 2022-06-12 09:02 9044

现实生活中，我们无法要求一线的业务主管一开始就具备全面的管理能力，加上现在基层主管普遍年纪轻，经验有限，业务发展也是快速迭代，那种能力全面业务精深的主管越来越少，于是团队支持和能力配置就开始日益重要。

正因如此，当下，企业内部开始流行HRBP模式日益受到重视，其目的就是能够辅助一线更好地完成任务指标服务客户，同时还要在HR的角度思考如何辅助业务战略的实现。

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

本章节以对华为HRBP的分析为例，帮助读者朋友去理解和把握这个管理模式。

一般说来，HRBP要承担六大角色：

战略伙伴Strategic PartnerHR
解决方案集成者HR Solution Integrator
HR流程运作者HR Process Operator
关系管理者Relationship Manager
变革推动者Change Agent
核心价值观传承的驱动者Core Value

我们来看一下，这六个角色的定义说明：

第一角色：战略伙伴：Strategic Partner

角色描述：参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地。
关键业务活动
战略理解

作为战略规划的核心成员，参与SP（ Sales Promotion销售促进）规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。

Outside-in

关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。
3、战略连接

组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。

执行落地

根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT（Administration Team，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）议题，通过AT跟踪落地。

第二角色：HR解决方案集成者：HR Solution Integrator

角色描述：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
关键业务活动

1理解业务需求

准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
2制定解决方案

集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
3组织执行落地

组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。
4总结和回顾

总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。

第三角色：HR流程运作者HR Process Operator

角色描述：合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率。
关键业务活动

1制定HR工作日历

根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。

2制定方案与实施

结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。

3运作AT

建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正。

4赋能主管

借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。

第四角色：关系管理者Relationship Manager

角色描述：有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境。
关键业务活动

1敬业度管理

借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。
2矛盾调停

建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。

3员工健康与安全

将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪。
4突发和危机事件

快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。
5合规运营

确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险。
6雇主品牌建设

当地雇主品牌建设。

第五角色：变革推动者：Change Agent

角色描述：理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施。
关键业务活动

1变革方案制定
风险识别——理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策。

利益相关人沟通——帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通。

2变革实施

负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。

3评估与固化

评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果。

第六角色：核心价值观传承的驱动者Core Value

角色描述：通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。
关键业务活动

1、干部身体力行

通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。

2、员工理解实践

组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化。

3、建立沟通渠道

定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进。

4、跨文化传承

尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工，制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。

这个模型和角色定位很清晰，也很专业，如果实施到位肯定对企业大有裨益。那么真实情况如何呢？笔者有几次和企业的HRBP打交道的经历，感觉到不是所有的企业都能真正地把这个BP（BUSINESS PARTNER）的角色理解到位，有的人不过是换了一个时髦的名头，工作内容、工作方式还是老一套，这就有点自欺欺人了。

还有的企业在听到HR三支柱的理论后，也马上就在公司实行，而他的公司可能连个专业点的HR都没有，这样的现象反映出很多的企业行动迅速，接受新事物快，但是储备不够、理解不到位的特点。那么有没有在这方面比较成功的范例呢？可以肯定滴说，有！这个企业就是华为。

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