职能人员绩效考核 之“痛”

      说起职能人员绩效考核，怎一个“痛”字了得。

      每个公司都有职能人员，大一点的公司还不在少数，对于这类人群考核难但又不能不考核，我们总会遇到以下问题，可能还不止这些。

      问题1：职能人员的绩效结果无论绩效考核方案多么完美，他们的得分永远都是90分以上，看看我们的考核方案

      考核方案本身没有问题，这就是一名财务人员的本职工作。请问哪个财务不能完成上述工作，最终的分数也不会低于90分，造成这个问题的原因我们可以从源头说起，也就是我们招聘一个职能人员，我们肯定是要招一个能胜任本职工作的，且职能类的工作又不会很难，即使不能够完全胜任，通过努力也是能达到的，所以我们考核方案里的工作内容基本都能达成。如果按照绩效等级来说的话，我们是要找一个B等级（绩效兑现100%）的人，而不是C等级的。

     问题2：我们得出的分数在不同岗位之间不能比较，职能人员往往一岗一人，比如一个公司一般只有一个前台。原因a:每个岗位的管理者不一样，对于优秀还是良好的认知不统一，也就是评价的手高手低会有差距，比如一个严格的管理者对于一个定性指标的评价往往分数过低，同时也存在某些管理者包庇下属员工都评高分，最常见的是给所有人都打一样的分。原因b：设置的评价标准没有统一的规定，比如一个财务记错账目扣几分，人资算错工资又扣几分，这个几分也无法统一标准。这些都导致每个岗位之间，也就是每个人之间无法比较。95分的出纳未必比90分的人资做的好，那么到底谁做得好，谁做得不好呢。

     问题3：大多数公司会根据分数段设置绩效等级，比如90-100为A级，绩效兑现115%。，80-89为B级，绩效兑现100%，60-79为C级，绩效兑现80%，60分以下为D级，绩效兑现60%或无绩效。由于以上问题1，我们几乎得不到90分以下的分数。问题2各岗位无法比较，也就是得出的分数无法对应到相应的等级上，导致绩效等级等级无法实施，只能被迫强制占比。

导致以上问题的根本原因在哪里呢，首先我们的评价标准不统一，在问题2中已经阐述，其次，我们的每项指标的评价标准与评价结果不对称，举个例子说，薪酬人员核算工资，评价标准如下：每月**日前发放工资，延迟一天扣5分，节假日顺延；每发错一人扣5分。看似合理，但是，首先发工资都不会延迟，作为一个薪酬人员核算无误是本职工作，不会有错。这项工作每月都能得100分。这项工作就是A级了，假如某月核算错误3人，该项得分为85分，做过薪资的人都知道3个人其实已经不少了，按理说应该是C级了，但该员工依然能评价为B等级拿到100%的绩效。

     我们如何解决这样的问题呢，在正式说解决办法之前，我们永远不要忘了做绩效的目的是什么。大体上无外乎两点，一，对员工做出评价，为涨薪及晋升提供依据；二、不断激励员工，实现员工和企业的共赢。我们能做出公平公正的评价也是一种激励，目的二的激励其实是再加把火

      如何统一评价标准，如何将评价标准和绩效等级对应上。详见下表及以下说明

表1、绩效等级划分表

表2绩效考核表节选

表3：绩效考核结果节选

      我们将绩效等级划分为5个等级，有的公司是4个，也有的是3个，这个按照公司尤其是管理层的绩效共识来确定

      我们在绩效等级表里对每个绩效等级下一个定义，不仅针对每一个等级，绩效考核方案里每一个指标也按照这个定义对每个等级做具体的说明，如表2，发薪错误人数超过3人我们定义为C等级 。然后规定每个等级一个固定的评分，这里我选的是B级100分，有些管理者认为100分是完美的，对应的应该是A级，但经过这些年的实践发现，被考核者会受到上学时期考试成绩的影响且是根深蒂固的，包括我自己也这么认为题都答对了那么就是100分，同样道理，工作都完成了，那么就是100分，以此类推，A级的120分就好比我们的附加题，答对了就可以多得分，但是有一点不一样的是C级，考试我们打了80分，这个成绩似乎可以接受，但是工作中完成80%那肯定是不行的，这一点被考核者这也是认可的。当然这个分数也不是固定的，只要能达成共识就好，我们这里是按照大家的认知惯性采用的百分制，有的公司是5分制的，比如阿里巴巴。这样一来，大家把考核方案里的每个指标各等级的评价标准都设置好，然后按照对应的固定分值来评价。我们就解决了评价标准不统一的问题。

      考核周期结束后，我们核算的绩效结果会对应每个分数段，每个分数段对应每个绩效等级。但说实话这个分数段是最不好设置的，如表1，我把95分以下就定义为C等级，可能有人觉得是不是有点太严格了，我们可以测算下。如上表3，因薪资核算这个指标2得了C等级，对应的分数是80分，最后导致绩效结果94分，对应的是C等级。如果我们稍稍放松些得到的就不是想要的结果了，而且如问题1中表述按常理来说我们招的都是B等级的人，出现C等级的都是少数的，其实这是个兜底的。但究竟这个分数段多少合适呢，没有统一的标准答案，我们可以盘点下过往月份的考核分数来定义，执行几个月后再看看要不要修改。这样，我们每个指标按照绩效等级设置的评价标准来评价，得到的结果对应到分数段，分数段又对应到了绩效等级，这样我们就解决了绩效标准和绩效等级不对称的问题了。

      我们再来看看绩效占比这里，我只对A级做了占比要求，这个大家一般都可以认可，我做这样评级的目的也是评出A的人，也是为了对这群人做更好的激励，在下面我会细说激励的事。BCD级就没有做强制要求了，尤其是C级，往往用人部门真的很难评出来，大家都差不多这是常态，还是要强调下因为我们招来的都是B等级的人。其实我们每个人心里都有杆秤，一个部门中谁好谁坏都心知肚明，往往不好的总是那么一两个人。部门负责人又不好一直给这一两个人评C，因为种种原因，还得用这个人，毕竟中国的人情在这。就算我们强制评了C，由于我们职能人员的绩效薪资占比较小，对这个人的影响也不大，弄不好反而会产生逆反心理。而部门不要求评C，这样我们的部门负责人就更好操作了，绩效工作也会得到他们的支持，重点是他们可以把精力放在激励上。其实绩效兑现和占比是一个道理， C级的也没有必要设置太低。

       经过以上的操作我们不仅解决开篇中的问题，同时也对员工做了评价。那么我们来说说激励如何做。还是要卖个关子，先来看看职能人员的状态是啥样的，一种是打酱油的（在此声明，无贬义，毕竟每个人的追求不一样），这类人仅仅是来工作的，到点下班。一种是打怪兽的，这样的人是努力工作且想做出点成绩的。对于打酱油的，他们的“激励”要加个引号，也就是通过上诉的考核方案的设计保证员工能按照领导要求准时完成工作就可以了。那我们重点激励的是打怪兽的这群人。

表1中S级和A级是用来激励的，其中A级可以是对日常工作的改进，不夸张的说任何一个岗位都存在可改进的地方，只有真正做这个岗位的人才知道。打怪兽的人有时在默默的做着这些事，而却没有得到应有的肯定，时间久了可能会变成打酱油的甚至离职。S级的就了不得了有没有发现我没有放在绩效表中，一定是对工作做出重大改进或其他重大贡献，也可以规定日常工作要在B等级以上。这类的工作各部门可以自己挖掘，比如财务部门不单单是记账做报表，如何加强应收账款的管理，税务筹划，又或者是现金流充足的情况下在金融市场赚一笔也不是没有可能的。

       为激励员工积极的完成以上工作，我们除了定好以上规则外，还要做好绩效宣传。告诉员工，什么是S级，什么是A级，对应的绩效结果是怎样的，会得到哪些奖励，也就是先做好蛋糕。对于A级的，小编觉得每个月超出100%的绩效兑现外，还要有精神层面的奖励，比如每年被评价A及超过N次的，可评为“**明星”，这样做的目的是激励这些人不断有新鲜的血液投入到工作中，说不定哪一天会激发出S级的工作。对于S级的绩效结果，那我们就要动真格的了，涨薪、晋升或其他的奖金，也可以和年终奖挂钩。

      再告诉了员工结果后，也就是制定好了规则，大家也知道规则了，那么我们在制定考核方案的时候最好是采取自下而上的方式，让员工自己提出来要做哪些S级或者A级的工作，并不是所有人都有A级或者S级的当然有些S级的工作是自上而下的，部门负责人如果想开展某一项工作下属不配合的话，这样的绩效也可以用来说服员工。并且在部门内部是公开透明的，要让大家都知道考核周期内谁有A级的工作，谁有S级的工作。考核周期结束后评价绩效结果也是公开透明的，人资部也要公开所有人的绩效结果。

      在上面提到了“绩效宣传”，公开绩效方案和绩效结果，这些内容，这里想简单分享下绩效看板，它是绩效宣传很好的媒介，我们可以在公司的一面墙上或者是单做两个架子，公示每个月的绩效结果，经营结果，考核结果都可以列进来。谁是绩效标兵这样的称号也都可以。

这里还要提示下，做了一段时间我们可能会发现有的部门A级和S级的工作很多，有的部门没有几个或者一个没有，这背后的原因肯定不是因为没有这类的工作，要么是部门负责人不配合，要么是员工积极性不高。怎么办呢，我们可以定期盘点，盘点各部门A级和S级的人数，这类工作的个数，并在相关会议上做通报，我们不用做出评价，仅是通报而已，当然也可以放到绩效看板里。一个都没有的部门负责人又怎么好意思呢。对于特别多的我们也要审查这类工作，也是把所有这类工作放一块对比，看看难易程度，哪些可以列入，哪些是不可以列入。同样我们不做评价，只汇总，让其他部门负责人来看，正所 谓没有对比就没有伤害。

      以上这种方法其实操作起来也挺麻烦的。我们绩效考核的过程是先有考核方案，里面会有指标及权重，月初我们对上个月的考核结果计算得分，再根据得分对应到各分数段，再根据分数段找到相应的绩效等级等级。中间有个分数段，我上面也说过这个分数段的设定有些难度，难点在于达成绩效共识。一本书中说过，世界上最难的两件事：把别人的钱房子自己的口袋里，更难的是把自己的思想放到别人的脑袋里。而绩效共识就是这么个事。那么我们是不是可以调过这个步骤直接到划分绩效等级呢。其实是可以的。

      回归到我们职能人员的工作特点，工作内容相对固定且每月不会有太大的变化，基本也不会有未完成的现象。我们不用每个岗位都设置一个绩效评价表，我们可以规定出每个岗位的红线值，即触发后即评C级。而评S级和A级的和上述方法一样也是要说明对工作的改进或其他超期望完成的工作。这样我们整体的考核方案和绩效评价就会很简单，可以的话，一个部门的方案和结果都可以放在一张表里，既简化了工作又达到了评价和激励的目的。

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