【客户背景】
某建设投资集团位于华北，是集投资、设计、建设、维护于一体的大型建设投资集团，包含分子公司数十家，主要业务包括工程项目管理、工程咨询、路桥建设、路桥养护等。集团自成立以来，十年间秉承“与时俱进、开拓创新”的发展理念，致力于城乡建设和发展。在专业方面，集团具有工程勘察专业类资质、测绘资质、市政行业资质、工程造价咨询资质、公路行业资质等。在经营模式方面，集团引入创新工程建设新模式，探索和实践政 府与社会资本合作的PPP模式，在多次民生工程建设中取得良好成绩。
在前期的快速发展中，公司高层将注意力集中在经营方面。经过十余年的发展，集团规模增长，内部管理工作中逐渐出现人员积极性不足、工作进展依赖上级关注、激励制度缺少标准、公司战略目标迟迟没有完成等问题，为了建立更加规范的工作绩效管理机制，促进工作业绩、引导人员提升工作能力的目的，该公司决定借助外部第三方的力量，开展评价方面的工作改革。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司作为合作单位。
【问题调研】
在项目合作方式上，人力资源咨询公司项目团队提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，了解到本公司管理基础不稳固、从事人力资源管理的人员专业性不足，因此建议采取项目制的方式开展合作。
在项目制的合作方式中，包括了前期访谈、项目设计、成果撰写及汇报以及最终实施支持的过程。为了确保项目的针对性，项目组首先开展了前期的访谈调研与文件分析，了解到本公司由于管理基础不稳固，存在多方面的管理问题，大家反馈的意见很多，项目组经过多方调查和探讨，发现在考核上主要聚焦在三个方面：
1、单一的考核模式不能适应公司快速扩张的业务。
公司从成立之初采取直线管理后，考核方面始终保持一致的考核模式，上级领导对业绩完成情况、对各部门的重点工作检查、对员工积极性等方面进行直接评价。随着业务扩张，公司从原先的单一的路桥设计业务，扩展到建设、维护、咨询等多个业务板块，各类项目数量和类型都有较大区别，但是公司依然保持着原先的单一的考核方式。对于职能部门、项目设计、项目实施部门等，采用同一套方式，虽然指标上后续做了临时调整，但是整体模式没有改变，各单位均有很多抱怨。
2、传统的上级定性评价不能满足规模较大的团队工作情况。
公司采取的传统是上级定性评价的方式，当团队人数较少、业务紧凑的时候，很容易看到不同人员的表现情况，评价相对公平准确。随着业务扩大、团队规模扩大，很多项目组的成员并不能随时在一起工作，部门领导或项目经理也没办法关注到每个人的工作表现，就会出现定性评价不准确的情况。同时，由于定性评价缺少标准，考核结束后也没有办法解释为什么有人得到高分的情况。为了维护稳定，只好采取“大家都挺好”的评价、或者轮流当优秀的方式，影响了团队成员的工作积极性。
3、片面的评价结果不利于后续对接使用。
目前的考核结果体现为分数的形式，对接到ABCD的不同级别。这种情况下，员工经常会出现这样的抱怨：“虽然我的业绩水平不是最高的，但是我进步是最快的”；或者“张三虽然业绩很高，但是工作最不积极，而且团队协作很差”等情况。单纯用片面的ABCD无法衡量一个人的全面情况，在后续对接方面，无论对接绩效奖金、还是对接管理晋升，都有很大的问题和抱怨。作为领导也很难平衡每个人的各种情况。
【解决方案】
针对上述核心问题，人力资源咨询公司项目团队提出了多项方案，结合该公司的实际情况，前期管理基础不足以及项目制管理的不规范，很多管理数据并不完善，同时公司高层往往忙于具体业务情况和项目，没有办法针对每个人进行评价。经过研讨，最终确定了如下解决建议：
1、对各单位进行分层分类，设计针对性的考核方式。
结合公司目前的实际业务和未来发展规划，项目组将目前的单位分为三类：技术团队、项目团队和职能保障团队。针对不同团队的实际工作特点，设计不同的考核指标。
对于技术团队，主要承担了设计工作，工作结果体现在两个方面，一是完成客户要求的各项图纸设计工作，另一方面是完成技术研发和革新工作。在考核方面，重点以完成设计的时间、完成后客户的反馈修改次数、以及技术项目的年度完成情况为主。同时，针对公司存在的人才流失、顶层人才不足的问题，项目组提出可以从技术人才培养、技术方面的知识分享入手，作为技术管理方面的考核指标。
对于项目团队，重点按照项目制的方式开展考核，对项目的进度、计划完成情况、项目阶段输出物和项目利润等方面分别进行考核。针对项目团队目前管理数据较少、管理不规范的情况，一方面在项目制的制度要求方面加以规范，另一方面，从考核角度对项目的阶段报告、阶段成果以及最终客户认可度方面进行考核。
对职能保障团队，重点承担非业务的保障、日常职能工作的处理，可以从成本管控、完成重点任务、服务满意度方面进行考核。特别是加入其他团队时，能够得到其他团队的考核评价，以加强职能部门对业务部门的支持力度。
2、采用定性定量结合的考核方式，并完善考核整体模式。
针对目前仅有上级定性评价的问题，项目团队设计了定性+定量的考核方式。对于业务方面的工作、工作进展情况等，采用定量的指标进行评价，对于管理方面、人才成长、价值认同、成本管控方面的工作，采用定性的方式进行评价。在具体评价中，项目组支持设计了相关考核制度，并从整体模式上予以完善。重点加入了考核后的沟通交流工作，通过上级对员工的绩效评价的反馈，促进人员成长，并倒逼领导打分时更加科学合理，有理有据，从而提升大家对考核的公信力。在考核结束后，将考核结果记录在案，在后续的人才晋升、任职资格评价、培训资格、年底奖金方面，作为重要参考。
3、提出多维度评价模型，对人才建立全方位的评价体系。
人力资源咨询公司项目团队经过长年研究发现，在评价方面采用多维度评级模型是更为科学准确的方式。在绩效考核、人才评价等方面经过长期应用实践，取得了良好的效果。针对该公司，项目团队建立了PRM-C的评价模式，从完成业绩、承担责任、管理指标以及文化认同度方面进行评价，在评价结果方面体现出全方位的特点。业绩的评价对接在绩效工资上，责任和管理指标的评价结果对接晋升和后备人才要求，文化认同的评价对接在年终个人表彰方面。通过较为完整的评价维度和对接方式，将公司的评价体系建立完善，支持后续各项工作开展。
【总结】
绩效考核作为企业工作评价的重点工作，也是评价体系中的重要环节。很多企业的考核体系在执行中总是面临多种多样的问题，拨开迷雾，很多问题都是集中在考核的指标是否完善有针对性、考核过程是否有理性依据和量化指标、考核人员能力是否齐备、考核结果是否得以应用方面。在本次项目中，我们从项目指标的完备性、评价指标的量化以及评价结果的多维度等角度出发，针对性解决了存在的问题，并提供了长期服务支持。
人力资源咨询公司项目团队基于客户视角长期开展绩效的工作中，逐步总结提炼出多样化的合作模式以及工具体系。在本次项目开展期间，项目团队通过多方案的设计与分析，帮助企业寻找管理问题的最优解，避免单方案给企业带来的视角局限，最大限度的避免体系改革带来的潜在风险，得到了客户的一致好评，达成了长期合作。
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