在上一篇文章中，我们谈到了职能人员的绩效考核，如果和职能人员相比，业务人员的绩效因为有定量指标更好做一些。但是也会遇到一些问题，比如总会有业务部门来质问你，为什么我们辛苦开发客户，绩效分数还那么低，而你们人资财务没啥事还总打100分。这个问题的本质是职能和业务因为不在一个赛道所以根本没有可比性。而且不同职责的业务人员，比如生产人员和销售人员，不同产品线的业务人员。他们的绩效得分放在一起往往也不存在可比性。如果公司的业务不断变化，不同时期有不同的工作重心，考核方案评价标准难免不一样，那么同一工作职责在不同时期的绩效结果也是不可比的。此外，考核对象调岗，上半年职能岗位，下半年业务岗位，由于两个岗位的考核标准不一样，这一年怎么来评价，和其他人又该怎么比较。绩效的目的之一就是评价，评价就是比谁好谁坏，但这有这么多的客观问题造成的不可比该如何处理呢。
还有一种现象，目标值的制定，尤其是像收入，利润这种硬性指标，考核双方总是像拉锯一样来来回回，反反复复，眼看着考核周期过一半了，考核方案还定不下来。急的我们人资直跺脚有木有。还有绩效指标的目标值的设定机制好多公司尚未建立，导致一些绩效指标目标值低于历史水平。
今天给大家介绍一种5级评价法，将所有人都划分到5个等级中，不仅能解决以上问题，。在不同时期不同的背景下，为我们建立长期的、稳定的、有效的、规范的人才评价体系提供可靠的绩效数据，。
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人员类别
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等级说明分类
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等级说明
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等级
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S级
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A级
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B级
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C级
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D级
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业务人员
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定义
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定义
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超最大值完成工作任务
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超期望完成既定任务
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完成既定任务
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既定任务未达成目标
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未完成最小值任务目标
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绩效结果
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占比
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-
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-
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-
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-
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-
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绩效兑现
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1.5倍
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分数/100
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分数/100
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分数/100
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分数/100
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结果应用
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涨薪，晋升
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涨薪，晋升
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分数段
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分数段（严格）
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120+
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100-120
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100
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60-100
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60以下
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分数段（宽松）
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120+
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105-120
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95-105
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60-95
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60以下
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分数段（排名）
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120+
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前10%
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中间80%
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倒数5%
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后5%
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目标值
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定量绩效目标值
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超过最大值
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最大值（max）
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目标值(mb)
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最小值
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低于最小值
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评分标准
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定量指标评分标准
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120+
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100+20/(max-m)*(sj-mb)
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100
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100-40/(m-min)*(mb-sj)
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0
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定性指标评分固定值
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120
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100
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80
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60
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职能人员
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定义
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定义
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对工作做出重大改进或其他重大贡献
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超期望完成日常工作
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完成日常工作
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日常工作完成较差
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未完成日常工作
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绩效结果
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占比
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-
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10%
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-
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-
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-
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绩效兑现
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120%
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100%
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80%
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60%
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结果应用
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涨薪，晋升
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分数段
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分数段
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-
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120分以下
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100分（含）以下
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95分（含）以下
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80分以下
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评分标准
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考核指标评分固定值
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-
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120
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100
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80
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60
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为了体系的完整我把职能人员的也放在这里了，而职能人员的我在上篇文章《职能人员的绩效考核》里已经阐述过了。这里我们主要看看业务人员的。
一、定义
1、我们把考核对象分成5个等级，定义说白了就是，干得非常好，干得好，干得一般，干得不好，干得非常差。
二、绩效结果
1、绩效结果这里，强制占比还是不要设置为好，如果大家都完成的好，是不是目标值设置的低，如果都完成的不好是不是目标值设置的过高。关键在这里，所以不要强制占比。
2、绩效兑现，我这里设置最高是1.5倍封顶，下限无封顶。大多数公司一般是上限1.2倍封顶，下限无封顶。不建议这样，只要我们目标值设置的合理，员工达成特别高的绩效也不是很容易，而且1.2倍封顶这种激励性会差些。也就是说1.5倍封顶即不会带来特别高的人力成本，又有一定的激励性，也彰显的公司积极的，正面的绩效文化。利大于弊。
这个1.5倍封顶这个原则，会对下面绩效指标的评分标准和分数段的划分产生影响，下面再说。
绩效兑现没有像职能人员那样取固定值，而是百分比形式，因为业务人员大多是量化考核，有强有力的数据在，90分和89分还是有区别的。
3、结果应用，职能人员只对S级的涨薪晋升，而业务人员相对来说工作难度大些，连续或累计多少个A级以上就可以涨薪，或者发奖金，也可以和年终奖挂钩。
业务人员的绩效结果体现了，高难度，高风险，高回报，二职能人员的是，中低难度，中低风险，所以是中低回报。
三，目标值
开篇说过目标值扯皮现象屡见不鲜，我们这里目标值基本上是员工差不多能完成的，或者可以略高些，最大值的是公司所期望的高目标，最小值是公司所不能接受的低目标，有个小技巧就是目标值低些，最大值就可高些，目标值高些，最大值就可小点，这样就平衡了双方之间的利益，一定程度上减少了扯皮。
四、绩效指标评价标准
绩效指标的评价标准是和目标值相对应的
1、定量指标评价标准
举个例子：销售收入目标值1000万，最大值1500万，最小值700万，
实际完成1300万，得分=100+20/（1500-1000）*（1300-1000）=112分
实际完成800万，得分=100-40/（1000-700）*（800-700）=86.67
解释下20和40是怎么来的，20是我们规定A级也就是最大值对应的最高是120分，A级的最高兑现120%，那么20就是120和目标值对应的100分的差距，同理40是我们规定C级最小值对应的分数是60分，C级的最低兑现是60%，那么40就是目标值对应的100分和这个60的差距。
当然，业务人员的的一些指标可能不太适合以上评价方法，比如一个销售员某月的新客户开发这个指标，目标值是1，也就是完成1个客户的开发，首先1已经是最大值了，其次就算最大值是2，也不适用上上述方法。方法是死的，人是活的，我们虽然在客户数量上没有办法拓展了，但我们可以结合定性指标把优质客户的标准写清楚定义为A级。我这里主要想说的是要灵活处理并不是所有的指标都适合这个评价标准，如果实在用不了那么统一做好规定。
2、定性指标评价标准
在这里和职能人员一样可设置固定评分值，可参考上篇文章《职能人员绩效考核》来理解这部分内容。
五、分数段
最后来说说最重要的分数段，它是绩效考核结果和绩效等级的桥梁。重要性堪比牛郎织女的鹊桥啊。
最重要的为什么最后说呢，在我们正常写制度的时候肯定是先写等级，再写分数段，分数段写多少合适呢，那可真不能拍脑门，分数段是由分数构成的，那分数又是咋来的呢，根据评分标准算出来的，所以我们先讲了评分标准及和它息息相关的目标值，也就是在这样的设定下，才会产生n个分数。
言归正传，我给大家列举了三个可供参考。
分数段（严格）和我们的评价标准是完全对应的，也就是说考核对象有n个指标，得所有指标都达成目标值才能达到B级，如果目标值设置的偏低可以选择这种方案。
分数段（宽松）和严格这个就是相对应的了，95-105之间就可以是B级，也就是稍微差点也没关系，当然这种适合目标值定的比较高的，我更建议这种，因为目标值还是要翘翘脚能够得到的。
最后一个分数段（排名）如果没有办法设置分数，也可以在同一种岗位中排名，按排名顺序确定等级。但这种适合同一岗位、相同职责、相同考核方案且最重要的一点事人数较多的情况。
业务人员会有许多定量指标，我们可以根据以往的数据测算下分值，然后来定分数段。
正题都讲完了，还有两点点觉得还是有必要提示下，第一个是我设计的这套评价法里的分数是以B级为100分为基准的，也就是工作都完成目标了就是100，也有的公司是B级以60分为基准，认为完成目标了就是及格分60分，如果这个基准发生变化其他的等级对应的分数，评价标准里的分数还有对应的分数段都要发生变化。完成目标了绩效兑现就是100%，这个原则是不变的。无论怎么设计都可以，重点是达成共识，至少是管理层的认知。
第二个，这种五级评价法最终的目的是把所有人都放到这5个等级里，上面将的分数段，评价标准都是和这个接洽的最完美的一种方式，但实际工作中肯定会有这样或那样的问题，比如上面我讲到的客户开发达成那个指标就不是很契合。我们可以用些混合的方法，比如某类岗位是按照分数段（严格）或（宽松），有些是分数段（排序）这种方式或者是其他的一些方法。总之我们就是要把这些人放进去。这样做的目的是为我们建立长期的、稳定的、有效的、规范的人才评价体系提供可靠的绩效数据（重复了上面的话）
最后，我一直觉得绩效的评价比激励更重要，首先，我们绩效工资这种物质激励占比都不是很大，业务人员也应将激励的主打点一般放在提成那。其次，如果评价做得好，也可以从精神上激励员工。所以我会更关注评价，要想评价做得好，就要把规则定清楚，让大家都清楚明白整个考核的过程和对应的结果。这也是我想写这篇文章的目的。
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