国家级一流专业：把经营战略转化为考核指标的技巧

作者周施恩 2022-06-27 15:32 2233

由于公司长远目标相对空泛或与企业现实情况差距较大，所以从“长远目标”解读到“具体指标”设计之间还需要增加一个重要环节——关键行动开发。举例来说，如果公司未来5年的长远目标是实现从“产品模仿＋销售拉动”到“创新驱动＋营销驱动”的战略转型，就需要在创新人才引进、创新机制建设、创新产品迭代、品牌内涵升级等方面开发切实可行的行动方案，然后再针对每一年的具体行动方案设计相应的考核指标。

而且，在具体指标设计上还要做到：

（1）指标的设计，一定要与行动目标相匹配。具体来说，就是如果指标完成了，那对应的行动目标就应该能够实现，否则就是无效指标。

（2）虽然目标很长远，但指标不能太笼统。越是未来长远的发展目标，就越需要当下具体的考核指标来支撑，否则目标就永远是“镜花水月”。比如：市场占有率的持续提升，老客户保有率保持在85%以上，新客户增长率达20%以上。

（3）指标要相互独立，且能够以相辅相成的方式指向目标。如果指标之间不独立，那部分内容就有重复考核之嫌；如果指标之间相互“离散”，就有可能导致缺乏秩序的行动过程，形不成合力效应。

（4）客户反应类指标，要能指向问题的改善。举例来说，单纯设计“客户满意度”指标是没有实际意义的。因为“客户满意度低”能够说明什么问题？我们应该怎样改善？所以，客户反应类指标的设计，一定要具体到对哪些方面不满意，以及不满意的原因是什么，等等。此外，对行动开发和结果改善没有实际意义的指标也应该剔除，因为它不仅起不到应有的作用，并且还会对其他有意义的指标形成不必要的干扰。

最后，由于针对长远发展的考核指标可能没有可供借鉴的先例——即没有“行业标杆”可以参考，“标杆管理法”的使用受限，因此在指标最终确认之前，最好能够征求一些专业人士的意见，以避免出现看似“高大上”但实际“很幼稚”的指标[1]。

[1] 注：这一部分内容，最初源自首都经济贸易大学劳动经济学院15级人力资源管理班和15级人力资源管理实验班的课堂讨论，后经清华总裁班和亚洲城市大学MBA班、EMBA班就山东某床上用品公司的具体实践进行研讨、验证，并经后期的系统整理和逐步完善而成。

摘自：周施恩：《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社2022年隆重推出。

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