【客户背景】
A公司隶属于大型电信运营集团，成立于21世纪初，根据国家电信体制改革的总体部署成立，后续进行了公司制改制，成为全球网络规模最大、客户数量最多、品牌价值和市值排名位居前列的电信运营企业，目前资产规模超过1.7万亿人民币，员工总数近50万人，是世界500强企业之一。在集团发展中，成立了多家分子公司，负责不同的业务板块。其中A公司作为主要的经营增长利润中心，是其中较为重要的业务板块。自从成立以来，承担了承上启下、大客户管理的重要功能，业务范围和客户数量不断扩大。
在公司整体稳步发展的过程中，由于服务客户存在多样化差异，公司建立了不同的业务团队采用项目制的方式开展工作。在客户数量增加的情况下，为了更好地服务重要客户，完成上级交办的重点战略任务，公司内部加强了以战略为指导的考核体系。但是在落地实施的过程中，遇到了部门协作不到位、战略计划无法落地等问题，在定目标的时候各部门存在扯皮现象、过程中总是要求增加预算等，导致各部门都存在抱怨。业务部门认为定的目标太高而预算太少，财务部门认为各部门的成本太高，超出年度预算，而战略部门认为各部门都在做简单的、传统的项目，对未来的战略发展没有支持和落地，而业务部门认为没有预算支持没有办法开展新的战略项目。在这种情况下，公司每年因为考核情况反复扯皮。
为了更好地支持未来发展，该公司的战略部门希望借助专业第三方的力量，对目前的整体流程和问题进行诊断，建立合理的战略考核机制，解决目前的扯皮问题。经过多轮选择和竞标，常年从事人力资源咨询的公司——人力资源咨询公司脱颖而出，双方建立了合作关系。
【现状问题分析】
在项目合作方式上，人力资源咨询公司提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，由于本公司需要解决的问题覆盖面较大、需要协调各个部门，因此采取项目制的方式开展合作。从项目制的角度出发，建立了专业项目组，从前期调研、过程设计、汇报沟通、支持落地等方面进行全面支持。在前期调研中，经过对相关背景进行了解，目前公司在内部成立了战略部负责对团队的考核以及各部门工作目标牵引、财务部负责预算控制和资源配置、各业务部门负责具体执行和推进。经过和各个部门负责人和骨干开展多次深入沟通，了解到本公司出现的各类问题，核心反映在以下三个方面：
1、目前的整体考核流程不适应集团战略发展的要求。
目前的整体考核流程按照过去的绩效考核的方式开展，在年初各部门上报计划，财务部、战略部汇总后上报；彼此之间缺少沟通及协同。定下计划后，各部门按照计划执行，过程中遇到例外情况可以进行计划调整，年底进行汇总评价，并对接奖金。过去这套方式执行相对顺利，因为在部门上报后，由分管领导把关，按照历史数据确定预算和目标即可。经过这几年公司发展，上级集团对本公司提出更高的战略目标和发展要求，在此基础上，公司的战略目标分解到各部门后，提出了创新项目、项目收益新目标等，各部门缺少完成这类新任务的积累和目标评估。财务部和战略部都对业务部门的计划提出更高要求。导致原有的流程多次出现踢皮球、反复修改、无法定稿的情况。
2、考核整体流程中，各部门的协作不到位。
目前各个部门都按照自己的计划开展工作，财务部在制定计划时不清楚其他部门的业务成本，战略部在下达任务目标时缺少成本方面的把控，业务部门在制定计划时不清楚成本和目标的要求。而在制定计划后，各部门在执行过程中出现变动，也往往会受到财务部的预算控制、战略部的考核要求，各部门之间的沟通协作体现出偶然性、临时性、反复性，经常开会却没有结果。
3、考核结果没有实现有效对接，评价结果不准确。
考核目标定下来后，过程中总有变动。战略牵头部门没有评价依据、财务缺少预算支持。如果每个部门都申请特殊情况要求豁免或者增加预算，考核结果就失去了严谨性和合理性，所以战略部门只好对所有部门都不允许临时变动，但是项目的灵活性、客户的多变性，导致最后考核结果出来后，实际上优秀的部门得到的成绩并不好，导致考核结果不准确。这种结果不准确的评价，无法用于对接奖金。因此在近几年，考核结果仅仅作为年终奖金发放的参考，没有真正发挥评价的价值和作用，而这又反过来导致大家不重视考核，很多目标更难落地。
【解决方案】
经过与公司各部门沟通、实际了解整个流程中大家面临的难点，项目组分析本次项目需要从以上三个方面入手，针对目前的实际问题，项目组提供了行业对标方案，经过多方探讨，了解本单位的工作风格和实际工作文化，提出了以下实施方案：
1、重新梳理流程，建立战略引导下的绩效考核体系。
在集团对本公司提出更高的战略目标和发展要求的基础上，公司的战略部门需要确立为牵头部门，在整体流程的组织、协调、闭环管理等方面发挥更大作用。针对目前的新的战略考核方式，项目组提出了新的战略考核流程，重点对前期的目标确定、中期的考核分析及沟通、年末的考核闭环分析进行了完善。建立了“逐步分解、阶段沟通、过程记录、考官合格、结果反馈及改进、提升运行效益”的整体流程目标。对于目标设定阶段，实现三次沟通协作的流程建设，通过信息的共享和沟通，制定考核计划。
2、从流程整体角度，建立各部门的协同机制。
针对目前整体流程中的协作不足的问题，项目组支持建立了四种协同模式。包括业务协同、运营协同、预算协同、管理协同。其中，业务协同重点对彼此相关、相似的产品和项目，使用共同的宣传、服务、管理以及内部组织，可以提高投入产出；运营协同来源于对人员和资金更充分的利用、发展周期的同步性等方面；预算协同主要解决对资金、设备、公共产品等资源的共享机会。管理协同会帮助战略部门在不同业务之间加强日常管理协同，包括在基础管理活动和战略创新活动方面形成协同效应。在过程中，引入质询会和信息化的方式提高效率。
3、对不同的项目情况，建立考核对接方法。
在通过以上流程梳理、协同模式建设后，为了保障整体流程的完整性、调动大家的积极性，并对工作形成促进作用，需要对目前的考核结果加强对接。在对接改善工作上，一方面通过加强考核评价的准确性和合理性，以确保有对接的基础。另一方面，要对不同的情况，建立不同的对接方式。在原有的对接模式中，考核结果直接对接团队奖金，相对而言较为单一，而且对不同的团队、不同的项目缺少区分。项目组经过调研，从促进战略落地、鼓励各团队主动完成创新类项目的角度出发，提出分类奖励。对于普通项目，按照不同目标等级对接奖金；对于创新类项目，则可以对接荣誉表彰、奖金等方面实现多维度对接，从而加强引导。
【总结】
虽然很多公司都在实施考核体系，但在实际操作中，能够实现战略引导下的考核模式的公司是极少的。仅仅从分解目标值的角度出发，并不能完全体现战略的要求。在新项目的开拓、团队能力提升、客户满意度提高、管理规范等角度的评价都需要考虑进去。在落实这种战略评估中，很多集团公司都面临着不同部门无法协同、信息不共享、流程不合理等问题，影响了公司战略实现和考核的合理性。对本公司来说，作为集团下属的二级公司，要承担上级安排的战略目标，同时预算资源上受到上级管控，在战略考核中遇到上述问题后，比其他公司更加难以解决。公司从多年咨询实践、解决实际问题的角度出发，提出了针对性的解决建议，并得到了公司领导的认可。我们也希望能够支持各类公司在面临内部协作问题、部门墙、战略落地时，通过这种方式来解决问题、提升内部管理水平。
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