随着社会经济的发展，越来越多的企业认识到人才的重要性，可以说，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。M公司是一家具有多年发展历史的酒业公司。但是，成立之初，公司缺乏对人才的正确认识，人力资源管理采取“以工资为核心”的管理，人力资源缺少战略规划，人才流动性大，公司也一直未能建立起优秀的人才队伍，这些问题已经制约了公司的进一步发展。
【客户背景】
M公司是一家酒业股份有限公司，位于山东省。该公司成立于1952年，成立之初是一家国营企业，1994年经山东省体改委批准改为股份制企业。经过多年的发展，该公司已经形成以白酒酿造为主，集工业旅游、热电、纸箱、蛋白饲料、污水处理等为一体的多元化发展格局。
截止2012年，M公司拥有员工近3000人，占地面积达80万平方米，总资产近10亿元，成为山东省重点酿酒企业、中国白酒生产50强企业，并多次获得中国酒业文化百强企业等荣誉称号。
与大多中国企业类似，M公司在成立之初并没有意识到“人才”的重要性，对人才的管理也是处于“以工资为核心”的人事管理阶段，可以说，是把“人才”等同于“人力”，缺乏人才激励、人才培养等管理机制。随着公司业务的平稳发展，业务范围逐渐扩大，公司规模也越来越大，员工数量逐年增多。
在这个过程中，公司也逐渐暴露了一些人力资源管理问题，诸如人员流失率有增加的趋势，其中也不乏优秀的核心人才提出离职，员工的工作积极性也不高等。这些问题的出现也引起了公司领导的高度重视，尤其是对核心人才的培养方面。正是因为此，M公司领导邀请咨询师进驻企业，希望能借助第三方的专业力量帮助企业搭建完善的核心人才培养体系。
【问题集锦】
面对日益激励的市场竞争和不断扩大的业务规模，M公司需要进一步的充实和稳定人才队伍。目前，公司在核心人才培养方面存在以下几个方面的问题：
1、缺乏科学合理的人才培养战略。
访谈中，我们发现该公司领导缺乏对人才的正确认识，公司适用的人力资源管理手段仍停留在传统的人事管理阶段。由于缺乏对人才的正确认识，M公司也没有明确的人才培养战略，导致人才培养方面的工作比较混乱。
具体主要表现在以下两个方面：
（1）人员招聘缺乏规划，采取“现用现招”的策略，无法及时满足人才需求，更不用提人才库和储备人才队伍的建立了；
（2）人才激励缺乏针对性，错误地将人才视为普通的人力，也就是说对核心人才和基层员工采取同样的激励手段，其激励效果不言而喻，所带来的负面影响也是比较大的。
2、缺乏完善的人才培养体系。
目前，M公司对新引进人员只进行简单的企业文化和岗位技能培训，除此之外并没有更深入的培养计划，比如继续教育、岗位轮换、项目导师、个性培养计划等比较常用的培养方法也没有得到应用。由于行业的特点，知识型员工的占比较大。与非知识型员工相比，知识型员工自主性强，且更为追求自我成长。但是，M公司并没有建立起完善的人才培养机制，一方面，员工的工作技能无法得到比较快的提升，从而影响组织绩效；另一方面，也容易导致优秀人才的流失。
此外，员工在工作中需要的技能大多靠自己摸索，而在摸索的过程中势必会出现问题或是错误，这时候也只能由企业来承担损失。再加上M公司员工流失率较大，老员工摸索出来的工作经验往往不能有效传递给新员工，造成组织知识经验的浪费。
3、缺乏畅通的核心人才晋升机制。
访谈中了解到，M公司尚未建立起畅通的核心人才晋升机制。与其他企业类似，在员工晋升方面，公司和员工都只注重管理晋升通道，而由于管理职位有限，一些比较优秀的技术人才无法得到有效晋升，这就容易导致优秀人才的流失。
而在选拔晋升人员时，M公司也缺乏必要的、公平、公正的选拔标准，这就容易导致两个方面的问题：一方面，部分工作能力一般，但是在领导面前会表现或者与领导关系比较近的人容易得到提升，一旦发生这种情况，就会严重打击优秀人才的工作积极性，也无法保证所提升的员工能够胜任岗位；另一方面，公司在提拔员工时，倾向于提拔在原有岗位上表现比较出色的员工，特别是一些技术人才，但实际上，很多优秀的技术人员并不一定具备管理潜质，往往晋升到管理岗位之后会出现不胜任岗位的现象。
【解决方案】
通过对M公司管理现状问题的深入分析，结合对该行业的深入研究和分析，顾问专家提出“建立基于胜任力的核心人才管理体系”的设计思路。具体如下：
1、通过供需平衡分析，制定核心人才管理的总体规划。
经过多年总结认为，企业的人力资源管理规划实际上是三个层面的规划：
一是企业不断适应不同竞争环境和各项条件下所设定的人力资源管理政策与原则；
二是依据以上原则和政策企业结合自身核心优势和团队能力设定的具体规划和策略
活动；
三是实现策略活动所需要的人员数量规划、结构规划、流动率标准以及核心人才能力规划等等，其目的是落实企业的发展战略。
针对M公司核心人才管理方面的困惑和问题，提出建立基于供需平衡分析的核心人才管理规划，即通过企业战略明晰和对核心人才的范围界定，深入分析当前人才状态，由此建立核心人才的目标管理体系，并制定具体的规划实施方案。
2、建立针对性人才培养机制，实现员工与企业双赢。
针对如何完善M公司人才培养机制，建议针对不同核心岗位的工作特点和所需人员能力素质的特点，制定个性化的培养计划，并采取相对应的培训方法。其中，结合核心人才评价的理论和观点，高级咨询师指出，对于高层管理者需重点提升其管理意识，而意识受环境的影响较大，因此可采用角色扮演的培训方法对高层管理者进行培训，以不断提高其管理意识。
同时，顾问专家指出，为给企业进一步发展提供足够的人力资源支持，避免过度依赖某几个核心人才，企业需建立自己的人才库和后备人才队伍，并针对后备人才有待进一步发展的能力和素质，提出相应的培养和提升途径，以此作为公司后备人才能力培养和提升的资源库。
3、建立以胜任力为基础的核心人才选拔机制，明确选拔标准。
认为，企业的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。
市场上好找，作用较低的称为辅助人才。依托多年的咨询实践经验和专业研究，通过对本企业工作特点的深入研究及同行业其他企业的深入调研和分析，顾问专家团队帮助该乳业公司确定了几大关键岗位，并在大量工作分析等基础工作的基础上，为关键岗位建立了胜任力素质模型，并进一步明确了核心人才的选拔标准，对选拔标准也尽可能的量化。在此基础，为了帮助M公司实现公平、公正的人才选拔，顾问老师建议建立一套完善的竞聘上岗管理机制。
4、建立科学合理的“双通道”晋升机制，实现有效激励。
针对如何建立科学合理的晋升机制，顾问专家建议M公司搭建技术和管理的双晋升通道，即员工可以通过竞聘管理职位得以晋升，也可以通过在本技术领域进一步深入研究获得技术职称的晋升。对技术钻研有优势的人员可选择深入技术研究，成为技术专家的晋升道路，而一些相对来说协调能力比较强、具备一定管理能力的人可选择管理职位的晋升。双通道设计充分考虑了员工的个人兴趣、动机等因素，将原有的“单通道”扩展到“双通道”。员工可根据自身的特点、优势等考虑适合自己的发展方向，给员工提供了良好的发展机遇和平台，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础，有利于促进企业和员工发展的双赢。
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