【客户背景】
A公司是国内一家专业的连锁企业（从事牙科整形美容）。于2003年在某省会城市起家，之后不断成长，总部设在北京、分公司在上海，由于公司拥有多项技术壁垒和宣传优势，使得公司发展势头良好，同时为了实现不同目标群的精耕细作，A公司又采取多品牌发展策略，以满足不同客户群体的需求，目前拥有5个知名自有品牌。由于战略得当，组织规模快速扩张，2009年初开始，A公司大力拓展省外市场，用3年时间，直营店数从20家已经扩张到近200家。目前，A公司直营门店遍布北京、上海、重庆、成都、西安、昆明、兰州、太原等各大城市，服务着数以万计的核心会员客户。随着公司门店规模迅拓展，公司董事长及CEO魏总发现每个核心利润单元——门店店长远远不够了……
【客户面临的难题】
公司董事长及CEO魏总发现随着组织不断扩张，影响力越来越大，投资者蜂拥而至，从过去“紧紧张张过日子”逐渐转成了“投资的钱花不完”的局面。
虽然公司在快速发展，但公司董事长及CEO魏总发现人才不足直接制约着发展，特别是发现：同样的店面，很多老店长不合格直接影响了业绩，新店长也上不来。同时随着竞争的加剧，甚至有的门店店长一旦经验丰富，就被竞争对手挖走，店长离职率越来越高，导致有些以前业绩好的区域门店出现业绩下滑的局面。
怎么办？这个问题一直困扰着魏总和经营班子成员，魏总也曾经用加薪的方式，但是加薪一多，影响企业的现金流，如何解决以上矛盾，领导 层陷入深深的思考中。
【咨询公司介入】
2013年末，一次行业内部交流会上，魏总经理听说股权激励这个方案可以留住人才，就动心了。
但是他也很犹豫，股权到底怎么给？“白给”！好像投资者和股东们也都不会答应，给多少，怎么给呢？给谁呢？
之前，总经理也想过一些留住店长的方式：团队评比、优秀店长可以带薪休假、年终优秀店长可以赠送汽车、补贴房产等，但激励效果还是不尽人意。涉及面太少。门店店长离职率没有出现明显的下降、门店业绩下滑也没有出现好转。
经过反复考虑，魏总决定邀请人力资源咨询公司—咨询顾问团队入驻公司，诊断公司门店业绩下滑、店长离职率高的原因，并做出相应的解决方案以留住门店店长、提高公司门店业绩。
【分析解读】
咨询团队入驻A公司后，对A公司的激励制度、考核制度、人员结构、门店发展情况等方面做出了全面的深入调研，并与A公司门店店长进行了深入访谈。经过调研，咨询团队了解到，该公司在给优秀店长的待遇方面已经不低了，但是为什么还有优秀的人才想走呢？咨询团队分别跟踪访谈了一些离职人员和优秀的干部，和他们交朋友。
通过沟通分析后，咨询团队认为造成A公司门店店长离职率高、门店业绩下滑以及之后补救措施失败的原因不是激励额度过小或种类过少，而是门店店长的“打工心态”非常严重。很多店长离职的最大原因是在公司工作没有“主人翁”的感觉，觉得做得再好也是给A公司打工，加上美容美发行业更需要年轻人，所以才决定离职“单干”或加入其它待遇更好的公司“捞金”。
因此，A公司若不解决该问题，提高门店店长的“主人翁”意识，做出再多的奖励也难留众多门店店长。
【解决问题思路】
针对留住人才的方面，企业常说的“薪酬留人、事业留人和情感留人”，但是如何落地却需要和不同企业结合不同的性质来落地实施。
最早的咨询团队老师首先想到了“延期支付的方式”，也就是将年终分配的较高收益部分，分成三个阶段发放的模式，但是后来发现，很多员工感觉公司在“克扣奖金”，对组织的正能量宣传并不很好。
之后，项目组又提出了“是否可以采用，为了实现团队协作，和公司共成长的目的，实现公司利润一盘棋的模式”，这样方案实施之后，却发现很多人出现“开始等靠要的养老思维了”。
如何既能调动积极性，又能尽量减少不必要的现金支出呢？
经过咨询老师几周的摸索，终于提出了以下设计思路。
第一：引入优秀店长期权+股权的分配方式，促进店长注重长期发展和组织成长。
第二：建立模拟的“店评价”系统，让每个店都成为“店长”的“私家财产”，实现每个店长为自己干的局面。
第三：由于缺少合格的店长，因此将店长的培养作为人力资源第一重要因素给予评价和激励。
具体方式如下：
1、店长绩效收入有两个主要部分组成，第一部分：店长主要承担该店的绩效收益，第二部分：他所领导的区域店的绩效收益。
2、本店绩效收益以店长成为模拟股东的方式实现模拟入股，按照入股多少分享该店的净利润。当然对本店的风险也要承担一定的责任。
3、对所领导的区域店的绩效以自己培养出来的店长为基准，对新店进行模拟投资，实现新店投资、投人都由老店长承担，分享新店收益的模式。
如何解决让店长成为负责店的股东的方式？我们推荐采用本店模拟投资的方式：
（1）老店长可以入股其所在门店与其培养的新店长所在的门店，入股后负责入股门店的所有经营事务。占股比例为20%－30%，（因为地区、地段差异导致不同门店价值不同，所以各门店每股价格由公司结合具体因素计算，各门店股价不作统一）；
（2）关于购股资金，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人自身工资为担保，公司提供贷款解决；
如何解决新开店店长的培养及防范新开店用人失误的风险问题？
我们设定约束条件如下：老店长需入股新店长所在门店才能分享新店收益，而新店的要求两条缺一不可：
（1）新店长必须为老店长亲自培养不少于6个月。
（2）新店长任职必须经过老店长主动向公司推荐视为有效（若新店长为老店长培养，但其任职没有经过老店长推荐而是公司直接任命，则老店长不能入股新店长所在门店）。
如何评价新店的价值，股权收益的来源的问题？
设定约定条款如下：如果店长负责的门店本年度业绩比上年度业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的5%作为奖励股权来源；如果本年度业绩比上年度提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的2%作为奖励；如果本年度业绩比起上年度业绩没有增长，则没有奖励；如果出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者必须离职。
离职是原先投资的店可以采用原金额等比退出的模式，避免个人或者组织的收益损失。
在咨询项目结束一年后的回访中，A公司魏总向介绍了公司一年来的发展情况：各门店店长均努力工作、大力培养新店长，积极筹资入股公司门店，公司整体业绩得到了爆炸式的增长，规模也快速扩张，数量增长了近200家。对此，魏总表示非常满意，并对咨询团队的专业度做出了高度评价。
【总结与思考】
对于盈利点主要来源于员工工作积极性的企业来说，员工对企业的忠诚度下降则会直接带来企业业绩的下降。在连锁经营类企业工作的员工，大部分都抱有一种强烈的“打工心态”。他们认为所在的企业是某几个股东或一个家族的而不是自己的，自己工作再努力也终究是个只在企业里谋生的 “外人”。
本案例中，A公司通过实施股权激励，给予店长模拟股权和模拟收益，将店长的收益和企业的利益直接联系起来，从而使员工的心理发生微妙的变化。员工变成了“自己人”，由为企业干变成了为自己干。
总之，“店长入股”不仅是连锁企业留住优秀店长的有效选择方式，也是连锁企业降低日常工资成本、通过指挥棒方式促进提升业绩、拓展组织规模、培养人才，成为百年老店的必然选择。
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