对于“管控型、服务型、运营型”三种定位的理解
我们部门是属于集团总部,但部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化,一开始是“管控型”,然后变成“服务型”,最近由于企业数字化转型升级,功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化,自认为工作内容没多大变化,但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。想请教下各位牛人,这样的情况我们要怎么办,有没有可能让我们部门不受子公司的影响呢?
我们部门是属于集团总部,但部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化,一开始是“管控型”,然后变成“服务型”,最近由于企业数字化转型升级,功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化,自认为工作内容没多大变化,但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。想请教下各位牛人,这样的情况我们要怎么办,有没有可能让我们部门不受子公司的影响呢?
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我,经历过类似的情况。
对于“管控型、服务型、运营型”三种定位的理解
首先,要强调三种定位不是三选一的关系,而是集团不同阶段“抓大放小”的关系,管控型定位强调集中化管控标准化执行;服务型强调根据不同的需要给予具体工作上的支持,“一块砖,哪里需要往哪搬”;运营型定位指的是随着企业数字化转型升级以后,HR的工作摆脱了一部分繁琐的事务工作,需要重点升维直指“人力资本”的运营,如何发挥最大人效,直指企业战略落地需要,贴合业务需要;
案例中三种重点的转化,多半源于在子公司战略变化中,集团公司对分子公司管控模式的变化引发的。
当分子公司刚刚成立,或新的商业模式刚推行,新团队新业务新市场新模式,这时集团公司需要对分子公司进行全方位的督导。分子公司在集团总部这里属于步步受控。就像小孩子蹒跚学步,每走一步身边的大人都要看着以防摔倒摔坏了脑子。放在HR这里,集团总部的HR要为分子公司建立整套的人力资源管理制度及管理流程。分子公司只需要按照既定的规则执行就好,不需要太多的创新。与此同时为了保障执行效果,总部HR需要进行全方位的培训和阶段性的检查反馈。另外,从授权层面来看,分子公司的人事异动,如入、转、调、升、降、离都需要总部审批签字。分子公司员工的薪酬福利异动也需要总部审批签字。管控严格的,甚至连基层的人事异动、薪酬福利异动都需要总部审批。
当子公司是成熟的子公司,子公司需要更大的自主经营权。此时集团对于分子公司的管控是战略管控和财务结果管控。也就是既定的战略目标考核以及经济指标考核。这时候子公司有更多的自主权限。从HR的角度来看,集团HR更多允许分子公司建立自己的团队文化和人力资源管理制度流程,仅仅在更高层级的人事流程上进行审批。集团HR的定位更多向服务型和运营型定位进行过渡和转化。比如集团层面的高级人才猎聘,培训项目的组织、经营计划的督办等等。
运营型HR定位,需要HR转换思维,构建商业运营的思维。集团总部HR和分子公司构成咨询服务的甲乙双方的关系,共同运营分子公司的“人力资本”。集团总部的服务项目就是产品,比如人才盘点,盘点分子公司的人力资本,盘点团队的能力和业绩,最直观看得到人力资本的运营成效。在新的战略要求下需要如何调整人力资本的大盘。另外一个角度,人效评估,如人力资本投入产出比,可以说是HR领域中最靠近运营成果的指标了。集团总部的工作成效,不体现在管控定位下的执行合规化,也不体现在服务定位下的需求响应和满意度;更多体现在分子公司的人效成果。
总结一下:
管控型,我(集团HR)要你(分子公司)怎么做就怎么做;
服务型,你需要什么告诉我,我尽可能做好,支持你变得更好;
运营型,你需要什么我告诉你,辅导你共同改善人力资本运营;
HR工作在矛盾中发展
HR的工作属性决定了部门的工作一方面要接天线一方面要接地线。公司的顶层设计,比如战略和预算需要HR站在团队建设可行性角度参与设计,公司的基础人事工作比如员工面谈也需要HR主导。既要有宏观的战略眼光,也要有绣花针的细腻入微。同时我们看到,HR有时需要扮演包公对分子公司实现管控,有时又要扮演居委会大妈对分子公司进行服务。这样的工作生态,培养了我们「左右逢源」的生存技能。可以说,HR的工作是在矛盾中进行发展的。在HR的工作中,肯定还有更复杂的情况和因素,比如与其他职能部门的关系协调。平时不注意维护,不注意管控与服务两个角色的平衡,搞变革的时候也很难受。这一点希望HR同行今早认清现实。
HR若想实现转型自如,需要夯实基础
案例中体现出来的转型难,难在业务基础没有打牢上。转型无外乎是工作重心的转换,当HR的基础工作扎实了,才能信手拈来不费工夫。不扎马步,只练拳法,最终也只是花架子。底盘不稳,稍微一变就很可能散了架。
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2024-08-22 14:30
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