【客户背景】
某大型会议中心酒店位于北京市郊区，经营会议接待、酒店、旅游接待、度假等业务，成立于上世纪80年代，隶属于某大型央企，自成立以来就以优良的服务品质、高端的接待标准、优美的自然环境闻名，常年接待北京市各级政 府单位、大型国企会议、各类党校培训等业务，以及社会团体的聚会、年会、婚宴等。该会议中心周边环境优美、依山旁水，是集会议、培训、商务、旅游、度假、娱乐、健身于一体的综合型会议中心，经过数十年发展，目前整体建筑面积超过十万平方米，员工600余人，凭借优美的自然环境和良好的服务品质广受好评。
近几年，随着国家政策对政 府采购的要求收紧、同类企业快速发展以及疫情影响，导致竞争压力增加，为了保障业务，公司从长远角度制定了对内强化管理、对外拓展新市场的战略规划。从内部来看，目前公司的短板在于管理方面，数十年的经营下来，老员工较多，很多管理干部从基层员工提拔上来，虽然勤勤恳恳，但是团队管理能力不足。此外，该会议中心环境整体偏向安逸，压力较小，在公司工作数十年后，思想固化、管理能力提升较慢。在经营形势紧张的时候，逐渐暴露出管理效率低、内部运营成本高、执行力不足、积极性不强等问题。为了解决问题，公司决定从干部管理入手，加强内部管控，自上而下传达压力。由于涉及的人员均为公司的中层骨干，为了保障公平性，该公司决定邀请专业的人力资源咨询公司——，对干部目前的述职评价体系进行优化设计。
【现状问题及分析】
双方达成合作后，咨询项目组深入企业进行了调研，并以专家身份参与到评价活动中，经过细致了解、总结分析，项目组发现，目前该公司对干部的工作评价和压力传达主要体现为两个部分，日常按照实际的业绩收入发放对应的绩效工资，年底发放奖金。而作为干部评价的主要形式，干部的年终述职结果是奖金发放、晋升调整的主要依据，在目前的述职活动方面，主要存在如下问题：
1、干部述职存在“走过场”的问题，述职结果都是优秀。
虽然在制度规则中、述职活动中，领导一再强调，评价要有强制分布、如实反映情况，并规定了述职的内容结构、时间长短等，然而在实际的述职活动中，大家现场表达自己的年度工作情况，存在强调业绩、规避问题的情况。每个干部都强调自己完成的工作、优秀的方面，很少提出存在的问题，或者避重就轻。再加上该企业是国企，存在人情化管理特点，互相不愿意得罪人，导致述职以后的干部评价结果都是高分，差距非常小，没有发挥述职评价的真正作用。
2、干部述职全靠临场评价打分，存在不了解情况乱打分的问题。
在述职现场进行评分时，大家均有相应的评价权，然而由于公司较大，对其他部门的管理干部不熟悉、不了解的情况下，考官的评价完全基于现场的述职情况，甚至根据彼此的层级关系进行打分，导致存在“不了解、乱打分”或者“谁说的好听就得分高”等问题。
3、述职结果没有得以应用，导致大家重视度下降。
在述职结束后，人力资源部进行统计分数排序后，相应的结果仅仅提供给高层领导，且没有和其他管理政策挂钩。这是因为述职结果的排序可能不准确，导致大家的抱怨，影响稳定。对于高分没有激励、对于低分也没有惩罚，一方面导致大家更加不重视，另一方面没有发挥述职的真正价值，浪费了管理成本却没有产生效益。
【解决方案】
咨询团队的专家亲自参与到述职现场，经过总结、分析问题后，结合该公司的实际特点和调研情况，指出对干部的评价不准确、不规范，是导致述职没有发挥效果、最后无法得以应用的问题，应该从完善评价体系入手，并为该公司提出以下解决方案：
1、建立针对管理干部的完善的评价体系，将述职工作作为其中一个环节。
根据公司开展评价的目的及出发点，仅仅依赖年底一次的述职不能达成约束、评价的目的。目前公司需要的是针对管理干部的一套完整的工作评价体系，而述职工作仅仅是其中一环，不能依赖年底的一次公开演讲，就对一年的工作进行评价。而从完整的评价体系出发，需要从目标设置、过程收集、定期评价、结果运用等环节进行全面丰富。项目组对整体体系的建设提供了丰富的建议，确保其规范性、完整性，将述职工作作为最终评价、展示的一个环节，而不是唯一的决定性环节。
2、在述职中加强量化的评价依据，发挥日常评价的作用。
在开展述职评价的过程中，避免仅仅通过口头表述、现场演讲作为评价的依据，项目组建议将年度的任务完成数据、日常工作的具体记录、完成的管理成果等，以可量化的方式定期进行收集，加强日常管理信息的记录和收集。在述职之前，将已经收集完成的内容发放给相应的考官，帮助考官了解每个干部在过去一年完成的工作情况，从而达到更加准确的评价结果。例如对于关键工作任务方面，在评价之前，将完成的进度、数量等可量化指标进行收集，并在述职之前发放到考官手中，根据述职现场的表述，考官对任务完成的质量、效果等定性指标进行评价，从而得到对该任务的全面评价结果。
3、在述职中建立多方评价的模式，引入第三方评价。
在原有的述职评价中，是以上级领导为主、同级干部为辅进行打分评价，且对于评价结果是以一个数字的形式展示。项目组在多维度评价的方向指导下，建议引入多方评价的模式，对评价结果以多维度的方式展现。多方评价不仅仅是为了评价的准确度，而且可以帮助发现各个方面的优缺点。例如，对于一个管理干部来说，通过上级评价可以发现任务和业绩完成情况、安全质量部门的评价可以对日常工作中的安全质量工作进行评价、财务部门可以对成本控制情况进行评价、下级人员对内部管理工作进行评价、同级部门可以对横向协作沟通能力进行评价，在涉及到专业领域时，可以引入外部第三方评价，确保公平性。
【思考与总结】
干部述职是对管理者的评价中很常见的一种方式，然而由于评价依赖考官素质、依赖现场表达，在很多企业中不易落地，容易出现走过场的问题，不能真实支持对管理干部的评价工作。在长期开展咨询的过程中发现，对管理干部的述职体系建设，要依托于完善的工作评价体系，并引入全面评价工作，可以有效降低大家对述职的不满、不公平的抱怨，将日常管理数据记录、定期检查、多维度评价等作为常态化工作开展，而不仅仅将评价工作集中在年底的一次演讲中，更加有利于日常工作落地、支持企业战略目标实现。
人力资源咨询公司在长期开展工作评价、干部评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价方面的难题，已经为多家客户提供了高效、低成本、可持续使用的项目方案，多次获得客户的高度认可。
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