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作为百度的掌舵人，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心，而作为关键人物，他也在第一时间为自己制定了OKR。完整内容，我放在讲义里，方便你查看。
这里咱们重点说说他其中的一个目标：提升百度的组织能力。
为了实现这个目标，李彦宏提出了一个关键结果是：激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。
很可惜，这个关键结果，并不符合我们前两天讲过的关键结果的标准，是个反面案例。
首先，它不够明确，没有说做某一件明确的事，如何激发员工意识。
其次，也没有具体的衡量标准，不好判断这件事情做到什么程度。
如果把这个关键成果修改一下，变成：“通过在全员推动新考核激励制度，激发全体员工主人翁意识”，这样就比较清晰明确而且可衡量了。
你看，百度董事长兼CEO李彦宏在制定OKR的时候也会犯错误。那么，团队在制定OKR的时候，最容易犯哪些错误呢？常见的错误有五种。
第一种常见错误：不知道目标哪里来。
一般来说，员工的目标有三种来源。1、来自领导的KR，或者领导布置的某项具体工作。2、来自你的本职岗位的贡献，或者在工作中的创新突破。3、来自其他部门的需求，举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。
第二种常见错误：目标不聚焦。
举例，公司要推行OKR，有人就把自己的日常工作，事无巨细地列出来，写满整整两张A4大小的纸。这哪里是OKR呢，明明就是任务清单嘛。
要想避免这样的错误，最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来，然后挑出最重要的三个目标，配上3个关键结果。
第三种常见错误：关键结果不够量化。
举例，销售岗位的关键结果经常是这样写的：及时回款，做好客户的留存。
可是这个及时到底是多长时间，留存比例达到多少才算好呢？好的关键结果应该这样写：15天内回款，确保客户留存率超过85%。
如果是一些不好量化的工作，比如图片设计，就可以用客户满意度、客户过稿率这一类反应质量好坏的指标，作为评判依据。
第四种常见错误：OKR缺少挑战性。
面对公司大力推广的OKR，员工可能会担心，是不是变相给我加KPI啊，如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办？于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作，避免犯错，避免挑战。
其实，OKR设定的目标应该是持续性改善的挑战，通过工作中的小创新，去解决问题。
第五种常见错误：关键成果不足以支撑目标。
什么意思？就是达成目标的路径出了问题。举例，目标是销售额实现2个亿，关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。
只有当关键成果全部实现后，目标100%会实现的时候，这样的关键成果才是有支撑性的，举例，刚才的关键成果可以改成：线上销售新品1个亿，线下门店销售老产品1个亿。
好了，今天说的是“制定OKR，易犯哪些错”，从这个角度解读OKR是什么意思啊。
今天我先给你讲了百度CEO李彦宏自己的OKR，然后分享制定OKR的时候，最容易犯的五类错误:1、不知道目标哪里来；2、目标不聚焦；3、关键结果不够量化；4、OKR缺少挑战性；5、关键成果不足以支撑目标。
OKR是什么意思啊？一直是很多想了解OKR的第一个问题，而很多都是简单的说明OKR的定义，缺乏实际的案例分析，很难真正理解什么是OKR的意思，也无法与自己的企业管理内容接轨，所以要了解OKR是什么意思啊，一定要多看多分析。
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