对于组织来说，敏捷是什么样的？
随着全球力量对公司快速发展其管理流程和业务模式的需求，企业的变革步伐已经开始加快。为了降低沟通成本，提高效率，领导者正在努力地响应新的需求：如何协调不同部门，让组织更加敏捷。
为应对这些压力， 企业需要一种新的运营模式 ——这种模式将帮助他们快速应对瞬息万变的环境，并利用数字、分析和新工作方式的承诺。
一些组织已经着手进行财务等职能部门的这些变革，但很少有组织充分意识到在全公司采用敏捷工作方式的潜力。
为了优化速度和灵活性，企业应该做出改变，以消除传统上在不同部门之间发生的孤岛。采用敏捷方法可以解锁这种变化并推动更好的跨部门协调、以业务-客户为中心和战略决策。敏捷运营模式还允许领导者更有效地重新调整员工，以在整个企业中获得最高的价值创造和价值保护机会。
敏捷提供了多种方法，可应用于跨公司职能部门开展的不同工作概况。具有明确、明确定义的结果、绩效衡量标准和端到端流程的可重复工作。
对于更复杂的工作，领导者可以通过采用敏捷组织原则来提高组织的敏捷性，例如跨职能团队和工作流程池。在这种模式下，在组织孤岛中运作的员工（例如支持单个业务部门的 HR 通才）成为公共人员配置库的一部分，这提供了动态资源容量来支持新出现的优先事项，因为它们在整个业务中涌现。
组织如何进行敏捷管理
成功实施敏捷的工作流程需要对工作的四个维度进行干预：范围、结构、流程和人员。
敏捷团队执行的工作范围需要明确，因为并非所有任务都适合。通常需要重新定义工作的识别、优先级、分配和执行方式；人们在新模式下的工作方式可能要求他们接受新技能和不同的思维方式。最终目标是确保将具有正确技能的正确员工分配到正确的紧迫业务问题上。
以行政部门为例。一些任务例如处理和支付供应商发票，最好通过遵循标准流程来完成，其他任务是需要特定专业知识但很少与其他人协调的治理和控制活动。对于大型和复杂的项目或新的要求，则需要在具有不同能力和专业知识的多种类型的员工之间进行大量协调。
在许多公司中，管理人员对其员工的技能以及程度了解有限。一种解决方案是创建一个新的人员角色，负责确定优先计划所需的技能概况，然后根据能力将敏捷人才库中最接近的人才匹配分配给项目。当没有适当的熟练人员时，该计划将被移至项目积压清单。这种方法有助于平衡供需，以便剩余资源可以按优先级顺序处理较小的任务。
促进技能发展和永久能力建设。在敏捷人才库中运作的员工通常会寻求一条强调持续成长和技能发展的动态职业道路。组织通过定义一整套能力和技能水平来解决这个问题，这使员工能够确定组织重视哪些能力以及展示掌握所需的能力。职业发展与等级制度内的进步无关，而是与在一组特定能力上的卓越表现挂钩。这种类型的进步对于层次结构很少的扁平组织尤其重要，因为它可以通过增加现有能力的深度以及扩大视野以拥抱新能力来促进职业发展。
在将员工快速分配到特定项目和为他们提供持续职业发展的家之间保持良好平衡具有结构性影响。而围绕共同技能集组织多个资源池可以创造与志同道合的同事建立联系的机会，并提供指导和辅导机会以帮助技能发展。
进行敏捷转型的关键点
上下对齐。这个过程中我们需要注意，包括 CEO 在内的执行团队要完全一致并接受这一变化。很多时候，结构、流程和变更管理计划都是以孤立的方式定义的。相比之下，企业的敏捷工作流程需要灵活分配资源，并将每个职能部门开放给组织范围的议程。这样，资源就可以流向最高优先级的需求。
企业文化管理。如果该结构中的人员不通过体现敏捷价值观和原则来支持它，那么创建一个最先进的结构将永远不够。在最高层，一个不是仆人式领导、推动层级决策或保护团队内部缺乏责任感的害群之马，很可能会给转型的成功带来风险。
此外， 领导者应该思考以下问题：首先，我们是否确保所有职能部门的资源分配流程都有明确的责任？当资源不可用时，项目优先级流程是否到位？其次，我们是否实施了正确的敏捷治理？第三，也是最重要的，我们是否设定了明确的战略目标？
企业变革从来都不简单，从启动到、进展，到发生变化，整个过程的充分沟通非常重要。虽然自上而下的领导力至关重要，但让高管层以下的层和一群“变革大使”参与进来也很重要，他们可以减轻人们对变革的怀疑并顺利过渡到新模式。
现在许多组织都开始尝试敏捷沟通和管理，特别是通过OKR一类的数字化工具进行沟通。即使是小型组织也正在通过一些简单的指南来尝试敏捷并从中获利，因为这不光是促进企业战略成功的秘诀，也是数字化时代高效管理的密码！
查看未读消息
查看最新消息
