注意了！OKR不是绩效管理工具，不解决绩效问题！

        2013年以来，管理界在互联网上充斥着一种观点：随着外部环境不断快速迭代，传统的KPI考核已不能够适应时代发展，KPI已死，OKR即将成为主流，人们对传统的KPI考核甚至平衡计分卡等战略绩效管理工具提出了质疑。

        OKR火的不要不要的，出现了“懂OKR就是合格的管理者，用OKR就是优秀的企业”现象。OKR果真如此神吗？KPI果真过时了吗？我们先对比了解一下OKR与KPI：

        KPI（Key Performance Indicator）（关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、评价、反馈，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法基于一个原理和一个原则，原理，即“20/80原理”；原则，即SMART原则，绩效指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、有一定的相关性(Relevant)、有明确的期限（Time-bound）。

        OKR系出名门，所以都认为是神器，有人问谷歌他们是没有KPI吗？使用OKR进行考核吗？谷歌确实没有KPI，有OKR（Objectives and Key Results）（目标与关键成果法），就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）；OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；1999年Intel公司发明了这种方法，是基于公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。后来被约翰·杜尔（John Doerr）推广到Oracle，Google，Linked In等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、基金、游戏、创意等以项目或互联网为主要经营单位的大小企业，这类企业最大特点就是外部环境不确定性、员工属于知识型并强调底层创新。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。

        那么，KPI与OKR是否有关联呢？

        1、OKRs要可量化的；

        2、一般而言OKRs最多5个O，每个O最多4个KRs；

        3、公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致，60%的O来源于基层；

        4、OKRs每个季度都打分，并且公示，所有人必须对OKR进行协同；

        5、OKRs是要有一些挑战性，争取0.6-0.7分；满分1分并不意味成功，反而说明O不够有野心、挑战性；

        6、OKRs不与薪酬和晋升挂钩。

        了解KPI的各位，是否发现OKR与KPI的一定的关联性了呢？OKR中的绩效指标化部分，实际上仍带着KPI所定义的要领（可量化、指标5-7个、达成一致、有明确期限、可达到的、“跳一跳，够得着”）。在整体上，它实际是“MBO+KPI”方式的一个绩效管理过程。当然二者的根本目的是不同的。OKR致力于更有效率地完成一个挑战项目，而KPI强调是如何完成既定的目标。KPI主要是基于流程与标准管理，OKR则是需要流程的所有参与者共同协同并与组织同心同德。乍一看，OKR更先进，更符合组织的利益，但实质上，只有特定的文化才能适用。去KPI，推OKR，扪心自问，组织文化支持吗？组织环境匹配吗？

        经过上述简单分析，我们发现，OKR只是目标管理工具，那么有人会问谷歌这些使用OKR的名门企业没有绩效考核吗？有，但不是OKR，而是我们非常熟悉的一个工具：360度评价——基于胜任力模型的360度评价。这个360度评价，大家都很熟悉，这个考核工具的最大缺陷就是太主观，这国内用好的不多。很多人是不是蒙了，认为笔者在胡扯呢？不要惊讶，不仅是谷歌，还包括微软、英特尔都是用的360度评价。（北极星OKR不仅可以做OKR目标制定、管理，还完美的融合了360互评，让企业战略真正落地）

        我们简要看一下OKR、KPI与360度之间的对比，就清楚了：

        对于绩效管理这个世界性难题，每个企业都会有很多尝试和实践，360度评价虽然多受诟病，如果构建好胜任力模型及任职资格管理体系，并结合KPI\OKR等管理数据，规避其主观性太强的缺陷还是相对简单的。只不过谷歌等企业将360度评价与OKR数据有效结合，就目前而言，成效相对好而已。

        很多人可能会有疑问，OKR既然不是考核工具，那么还用KPI不是更好？实践中，OKR和KPI没有好坏之分，都只是一个管理工具，工具的使用效果有其许许多多的影响因素，有成功，也有失败。无论成功或失败，都不能武断地说，这个工具100%管用或一点用也没有。

        OKR作为一个管理创新，有其独特优势：更聚焦，把精力集中在重要的事情上；数据是公开透明的，激发员工，获得相互认同；评分时，不是越高越好。我们都知道，在绩效考核里，当然是分数越高越好。但OKR却不是，KR是用1.0的标准来设定的，是无法得到1的结果，如果达到了1.0，就说么这个目标设定太低，没有激励性。OKR完成0.4-0.7为优秀，0.4分以下不合格，如果0.7分以上反而会被认为不正常，员工要自我反思原因是什么?是否是目标O设定的太低?实践中，OKR关注三个刻度，即，1.0、0.7、0.3，即：1.0分代表结果远远超出预期，几乎不可能达成的；0.7分代表这是希望达成的程度，可能有一定的难度，但还是可以达成；0.3分代表肯定能达成的程度，不需要帮助也能达成。这一点跟KPI考核中的设立底限值、基准值和努力值三个层级考核标准的理念是一致的，只是很多企业在采用KPI时制设置了基准值而已。

        谷歌的一位高管曾说过，如果管理销售团队、流水线，能用KPI，千万别用OKR。这就是告诉我们：管理工具，没有最好的，只有最合适的！

        请注意！OKR不是绩效管理工具，不解决绩效问题，而是目标管理工具。目标管理由德鲁克最早提出以来，目前基于互联网及扁平化管理思想的驱动，目标管理衍生出OKR这个新的工具，算是一个管理的创新。管理的创新不是否定和代替，而是融合，而是新思维，所以，一定要记住，OKR是来达成目标的工具，而不是目标本身。OKR和KPI各有所长，谁都无法真正地替代对方，二者的融合才能给绩效管理带来惊喜和再一次创新。其实OKR实施起来并不难，难的是，企业如何借鉴最佳管理实践，基于企业实际采用最佳的绩效管理方法，学习优秀企业最佳实践的理念、思维才最重要。任何一个组织的管理变革的难点就在于“转变思维”，而非工具和方法。每个公司都是不同的，因此针对各自的实际情况需要设定不同而独特的绩效策略是必然的，有益的，才能实现激励员工、驱动组织绩效实现的目的。北极星OKR更符合国内企业用户的使用习惯，专业、高效、敏捷的数字化目标管理工具，创新型的OKRT三层结构，用关键任务（Task）推动OKR的执行，从而推动战略目标的落地。