作者 | 赵磊（资深咨询师）、任艺（资深咨询师）
文章摘自：管理晋升手册《日思日高集》
系统的分析组织、团队运营短板，建立流程、信息共享机制才能真正提高组织运营效率。
组织运行效率若不高，几乎成为很多企业领导人头疼的事情。很多人都到大大小小的“衙门”办事，可能感觉更加明显。那么为什么上级一再强调，要服务于民，集团总部一再加强职能部门角色定位改变，为什么公司希望形成团队合作的理想还是很遥远呢？原因其实就是各团队、各岗位之间相互协作效率不足造成的。
中央台曾经播放了一个节目：以南方航空公司在郑州机场，延误航班的一起事件调查为例，进行了深入而系统的分析，我们终于发现航班延误的原因完全是由天气造成的，其实都是骗人的，真正的原因是各个专业团队之间的配合不好，信息的共享有裂缝。
在电视中，其中有这样一段话，让我们做管理者感悟很深，当时所谓闹事的一名乘客（因为闹事被拘留）在接受中央电视台媒体专访时说道：
其实航班延误是可以理解的，但是我们总是得不到任何有关航班延误的信息。问服务台，服务台工作人员说：不知道。说得等，等多久，也不知道。既没人管，也不知道等多久，怨气慢慢聚集，最终酿成了“打砸的悲剧”。
事后记者就深入询问了服务台的工作人员，发现服务台的工作人员也很冤枉，为什么？因为服务台的工作人员在她们使用的软件平台上也仅仅显示说：航班起飞到达的时间，对于预计的时间也没有信息，这样就直接让所有基层的工作接待人员无法给所有乘客一个准确的反馈。
通过这样事情反映出，我们经常提到的组织运作效率不高，首先总认为是“管理层级扁平化”，甚至有的提出“责权利分配不均等”，甚至有的表示流程不够完善，我认为这些分析容易走形而上学的路子。
的确，从中基层员工的角度来讲，你给我更多的权限，我可能效率高了，但是我反问一个问题，我们经常到“机关”“衙门”办事的时候，他们的权力不小但是为什么效率不高呢？所以责权利不对等，是一个问题所在，但不是问题的关键。
在这个方面，我所在的团队的合伙人任艺老师最近在完成一个咨询项目的时候，说起这样的问题，提出一个非常好的解决思路，并且实践验证效果不错，这里我就简述一下如何系统解决组织效率提高的问题。
顾问合伙人任艺老师认为：组织运作效率不高主要原因是两个方面：
第一个方面是提高运作效率及提高对事情的管理层面，第二个方面是促进运作效率提高对人的管理层面，从事情的角度来说，就是组织是否建立了“满足不同客户需求的工作流程，也是业务流程”，这个流程的建立主要目的是约定各项任务、事件在规定的时间“转移”到下一个环节，每个环节都应该有责任人，通过追究责任人的任务时间节点的方式，促进客户需求的满足。
当然在建立组织满足客户需求的过程中，合伙人任艺老师专门提到以下几点非常重要：
1、客户流程应该分类，分级。
根据不同的类型、级别，来实现资源调配的约定，让大家能够第一时间掌握自己在本阶段的任务项，最终实现运作效率提高。
2、服务客户流程应该根据发生的频次进行分等，也就是流程要变成例行流程和例外流程。
通过两个流程的分别明确，让所有项目组、团队成员都知道在遇到不同的情形下我们的工作动作、工作任务。比如在为奥运会服务设定标准的项目中，要细分很多的流程和程序，有入场程序，有火灾程序，还有通讯系统崩溃处理程序，也有商品集体中毒的程序，这些程序的明确和提出，对组织中各个部门，所有成员的约束和规范都是明显的。从某个角度，给各个部门制定了法制规范，减少部门摩擦，我感觉合伙人任艺老师提出的这点非常好。
3、流程必须有时间节点。
工作过程其实就是资源调配过程，这个过程中既有组织资源，也有人才的资源，更有配合部门的财务资源，这些资源为了避免闲置，有效使用，必须约定几点几分到达位置，这样才能让每个人效率最大化。
去过国外考察的朋友，很多人都看到过修马路。
在第一阶段，市政部门划分范围、停路标志划线、指挥临时路径阶段；
第二阶段，专门的装修单位出面了，开始进行围挡的准备和安装；
在快结束的时候，第一批第二批施工设备进场，最后，挖掘设备进入，同时很多运土车进入，一步一步，井然有序，不到20小时，一个路修补完成，增加了花坛等等设施。
我当时就想，人家的管理真的是井井有条。
所以，团队强烈建议企业在建设各项流程和程序的时候，一定要按照项目管理的模式，定出各单位在不同时间节点必须完成的任务项目，这样才能不浪费资源，而且运作效率也会提高。
以上是关于提高完成某件事情效率的工具与方法，还有一个重要方面就是关于人的约束，所谓人的约束就是指在整个运作过程中，你应该承担的责任与任务。
在这点上顾问有一个专业经验可以分享，就是说企业“一定要建立团队成员的跨团队运作的信息共享机制”。
在前面我们提到的郑州机场南航延误航班的事件中，很多乘客不是不能接受延误的信息，关键是延误多久不告知，大家就非常生气，这里的原因，就是“信息反馈滞后”。
其实在我做咨询这么多年来，几乎很少看到企业在内部共享机制约束的太多，即便配备了最先进的通讯设备，好像效果也一般。
例如我们曾经给某家大银行做咨询项目，这个银行和分行之间沟通用了最先进的“美国宝利通设备”，听说每年运营网线等费用50万，设备费用就200多万，软件费用100多万，但是好像没有几个人在用，我们的老师感叹“可惜！可惜！”
为什么？
因为企业领导没有建立“信息共享机制”，信息被割裂在各个团队内部，员工之间也不说话。
曾经发生过这样一个事情，有一次他们单位的三楼会议室308开项目座谈会，结果当天竟然有一个“招标会”也同时在本会议室召开，最后发现，是人力资源部门给办公室的张三说用会议室，同意了；采购办的给办公室的另一个人李四也说用会议室，同意了。结果办公室的张三和李四之间不沟通，都等着别人说，最后会议现场是“热闹非凡”啊！
企业的问题很多都是人的问题，包括组织的问题也是人的问题，国家的问题也是各种各样利益群体的问题。先解决好人的问题，我们在解决问题的过程中，能否真正抓住问题的本质才是解决问题的关键。
组织效率不高是所有管理者、客户头疼的问题，如何真正抓住问题的本质，系统地解决？很多单位遇到效率不高的情况，首先解决的是组织结构的改变，其实也是分工的改变，权力范围的调整，这个从责任的划分和追究等手段上都是有效的，但是如果团队领导人一换，他的沟通意识不强怎么办？
所以我们还是建议应该从法制角度思考，建立一个组织运作效率不断提高的机制和体制。
这个机制和体制分别包括以下几项核心改善：
第一，建立分层分类的流程、满足客户需要的流程和程序；
第二，以项目、客户为中心建立不同等级的信息共享机制，将提高效率的常识思维变成有效的工具，这样才能让更多的干部、员工接受，进而可以再上ERP或者CRM等等平台。
当我们即便没有那么多钱上软件，没有那么多资源可以借用时怎么去办呢？可以采用流程建设、信息共享两个思路深入下去，直到改善提升为止。
以上的分享是顾问团队及任老师等多年咨询实践的经验，希望我们的经验能够对所有的企业管理者有真正的帮助。
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