部门之间没有明确的部门分工以至于部门间缺少合作、工作效率低下；一项既属于部门A又属于部门B的工作结果就是两个部门都不负责；不同的部门之间几乎不沟通交流，企业间缺乏有效的沟通机制，企业应该如何解决这些问题？构建一个良好的组织结构是提高组织绩效的基础，人力资源专家——提出了组织间的层次分工理论与模式。
生产部徐经理说：
“组织分工，一直是我们生产部门所重点关注的问题，如何避免因组织分工不合理带来的一系列问题，将组织协作的空白项有效把控，也是我们所头疼的。在此背景下，我们展开了与专业人力资源咨询公司——的项目合作，合作非常愉快。
在项目咨询中，顾问专家团队通过专业的分析和判断，剖析出了企业发展的根本问题所在，并针对问题提出了帮助企业组织合理分工和部门协调配合的改革思路：基于层次间组织分工理论，将企业各部门进行层次划分，从而解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题；另外，增设专门的事务协调中心，缓解部门协调工作不畅的问题。
通过实践，我公司组织结构更加清晰，部门工作效率明显提高，这主要归功于项目团队的悉心咨询和培训，再次表示对专家团队的感谢！”
希望能够与咨询公司保持常年的联系，期待更多合作机会。
【客户背景及现状】
某香精香料（广州）有限公司是名列世界十大香料供应商之一的跨国企业的中国分公司。该公司拥有一支富有国际经验的知名调香师团队，他们为公司的四个主要产品应用领域研制香精香料。创新能力、产品的高质量高安全标准以及客户导向让该公司拥有一批忠实的国际知名化妆品及日化产品客户。作为一家国际化的公司，该香精香料（广州）有限公司拥有自己的创意中心，其调香师基于对当地客户需求和品味的深入研究，从广泛的当地原材料中择选优质的香精香料为客户提供更高性价比的产品。
该香精香料（广州）有限公司现有的组织结构是在总经理、常务总监的领导下“前端—后端+支持职能部门”的组织结构，前端组织主要包括与前端市场接触的销售部、市场部和产品应用部，后端组织主要包括调香部/研发部、评香部、质检部和生产部，支持职能部门则包括人事部、保洁部、行政部、采购部、跟单部、财务部和信息技术部门。其组织结构图如下所示：
从该香精香水有限公司的组织结构图中可以看到，生产部不是一个单一的部门，小样品部和仓库与设备维修部门是隶属于生产部管理的下属部门，可以说生产部、小样品部以及仓库与设备维修部共同构成了一个统一的后端与生产相关的组织。因此，生产组织具有组织层级较复杂、组织成员众多的特点。
【问题分析】
顾问专家团队在该香精香料有限公司的后端生产部门进行走访与调研后，发现生产部门组织绩效不高的原因主要在于3个部门之间的组织分工、尤其是部门交叉工作项的分工不合理、不明确所造成的。目前，该公司的生产组织存在着以下几方面的问题，严重制约着生产部门组织绩效的提升：
1、无人负责部门间的工作交叉项
生产部、小样品部和仓库与设备维修部由生产部经理统一领导，三个部门分别由部门主管管理，形成了一种三部门分别管理的模式。但是经常会遇到同时涉及几个部门之间的协调工作，此时往往不知道找谁或者找不到人去处理和决策类似这些部门之间的协作事项。
2、各部门之间没有明确的部门分工
负责生产的后端组织也没有明确的部门间的分工，出现各个部门各自为政，相互之间的工作交叉项互相推诿、无人负责，最终导致三个部门不协作或协作效率低下，严重地影响整个后端生产相关组织整体绩效的提升。另外，虽然由生产部统一管理小样品部、仓库与设备维修部，但是3个部门各自有主管负责的机制又弱化了生产部经理管理的权威性，使生产部经理管理的成本与效率大大降低。
3、各部门之间没有建立有效的信息沟通平台
由于生产部经理在3个部门间的管理始终处于一种比较松散的管理模式，因此，在3个部门之间存在着较严重的信息沟通问题。生产部经理对于各个部门的管理状况无法及时的了解与控制，而生产部经理也难以将公司需要3个部门配合完成的项目任务信息快速的传达给他们。从而使后端相关的生产组织因信息沟通不畅导致资源无法及时整合、组织绩效降低等问题。
【解决方案】
顾问专家团队在总结前期调研与访谈的基础上，结合该香精香料公司调香团队人数多、部门间交叉工作多的特点进行深入的分析与研究，为该公司提出了后端相关生产组织层次间分工模式调整的解决方案。
1、层次间组织分工理论
层次间组织分工是组织分工的一种，是与层次内分工相对的概念。层次间分工是在一个较大规模的组织内，将组织成员划分为不同的组织层级——上层、中层和下层，上层主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大致方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，协调下级的活动；基层的主要任务就是按照规定的程序，完成各项计划和任务。
2、层次间组织分工模式的运用
首先，将生产部门划分为3个组织层级。该公司后端的相关生产部门可以划分为3个等级，上层管理者由现有的生产部经理担任，中层管理者则由3个部门各自的部门主管担任，下层管理者是指那些直接管理员工的一线管理者。这种将生产部门管理者划分层次的分工方式，目的在于进一步明确各层管理者的工作职责范围、以及上下级管理者之间的关系。
其次，层次间组织分工可以解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题。由于该公司3个相关生产部门之间的交叉工作较多，如何快速搜集这些交叉工作的信息、及时的整合3个部门所有的人力、物力资源支持交叉工作的顺利完成，就成为组织分工需要解决的关键问题。那么，我们指定明确的负责人——上层管理者（生产部经理）负责整合这些常见的交叉工作、以及临时的协作事项，将大大的提高生产部门整合信息和资源的能力，最终提高组织的绩效。
第三，当组织间协调工作出现频度高时，可以增设专门的事务协调中心分担组织上层管理者的负担。事务协调中心作为对上层管理者负责、并对组织间协调工作进行信息与资源整合的单位，一方面将大大降低上层领导处理过于频繁且普通的协调工作所承受的压力，一方面可以有效发挥其信息搜集、资源整合的优势，更快、更好地解决部门之间交叉空白的问题。
3、优化组织层次间分工模式，有效提升组织绩效
层次间组织分工模式优化后，减少了因交叉空白所带来的组织绩效不高的问题。在各个层次管理者之间分工明确，将极大地提高各层管理者的个人工作责任意识和个人绩效。另外一方面，层次间组织分工明确后，各部门主管要对生产部经理负责，并将上层领导的总目标分解后落实到各自负责的部门，有效地避免了原来3各部门“分而治之”所带来的管理松散化、部门间交叉工作时间成本高、交叉空白等问题。
顾问专家认为，当组织规模过大，组织协调工作出现的频次较多的时候，由组织上层领导者一人负责协调工作的压力将大大增加。我们现在所倡导的组织间协调工作的管理模式是引入“专门的事务协调中心”，这是组织分工理论在实践中进一步深化的结果。
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