变革中个人的阻力来自于：
（1）习惯性。当人们习惯了某种工作方式和工作方法之后，往往很难改变，这就是人们的习惯性。由于这种习惯势力的作用，当人们面对变革时，习惯性的反应将会成为变革的阻力源。
（2）安全性。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。
（3）利益性。变革往往要触动人们的既得利益，被触动利益者很可能成为变革的阻力。
（4）不确定性。当员工对未来的变革前景感到扑朔迷离时，可能会反对变革。这是因为人们的未来预期是不确定的，将会有一种恐惧感。
（5）信息选择性。个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，对其他即便是有道理的信息也充耳不闻。这种知觉上的偏见，必然会形成变革的阻力。
（6）认识模糊性。员工对变革意义的认识可能比较模糊，甚至有一定的误解。这种思想上的偏见，很可能成为变革的阻力。
那么，作为管理者我们应该怎样克服这些阻力与障碍呢？科特和斯拉森格提出了克服变革阻力的六种策略，可以从下面几点入手：
1.教育与沟通
通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使变革的阻力减少。
2.参与
在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。让职工参与决策往往能够减少阻力；
3.促进与支持
变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。
4.谈判
通过谈判以某些有价值的东西换取阻力的减小。
5.操纵和收买
操纵是指隐含的影响力。这方面的例子有：封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说，员工要是不接受全面的工资削减方案，工厂就要关门，而实际上并无这种打算的话，管理层使用的就是操纵手段。收买是一种包括了操纵与参与的形式。它通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善的决策，而是为了取得他们的允诺。相对而言操纵和收买的成本都较低，并且易于获得反对派的支持。
6.强制
即直接对抵制者实施威胁和压力。如果员工不同意削减工资，而企业管理者真的下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略就会具有强制色彩。其他例子还有，威胁调职，不予提拔，消极的绩效评估和提供不友善的推荐信，等等。强制的优缺点与操纵和收买相似。
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