1.规范流程，制度化
该公司出现的问题，主要是公司缺乏系统的员工离职管理方法。此类办法中一般会明确离职的类型，各类型的区别、应走流程、所需资料、各部门的职责、时间节点以及离职所需填写的表单等，表单一般就和流程挂钩了。如果公司各工作流程和职责清晰的话，一切按照规定来办事就行，并不存在谁做坏人之说。
但是公司存在的问题并不仅仅只是一个离职管理办法就能够解决的，往往一个问题存在倒推回去就引申出了很多问题，所以后续要着手的还有其他入职管理办法，各岗位职责或者职位说明书，劳动纪律与休假等等。
2.部门人员配置，入职面试制度需改进
一线员工占比大，流动性也大，从这里我觉得该公司存在人员冗余的现象，进人和走人方面也比较随意。对各部门的人员配置，各岗位的工作量等进行评定，定岗定编是否合理？后续能够精简部门人员的进行精简。人并不是越多越好，而是越好用越好。
而且在后面的入职时，一是严格把关，擦亮眼睛挑选，二是加入部门领导的面试意见，用人部门主管领导的面试意见，并留下一定的面试意见签字等资料作为入职资料存档。后期试用期满转正评定也是一定的到了，后续部门领导觉得不满意，那当时是跟着面试的啊，这个锅大家一起背，凭啥只是人力来背，自己选出来的人只有自己去调教。
3.加强管理层的培训，管理层的任免严格把关
管理层学历及管理能力参差不齐，那么后续需要做的是加强管理层的培训和综合管理能力提升，培训的内容可以是一些员工管理技巧，也可以部门管理得比较好的管理者分享经验，带入一些车间现场矛盾处理的案例，还有最基本的公司的员工入职离职流程、员工手册劳动纪律等制度。这里一定要注意的各制度和流程修订完发布后都需要管理者进行集中学习或自己私下学习，人力要理出管理标准学习清单签字或者其签收文件的记录，培训后的培训记录后续培训效果评估等都需要有完整闭环，省得后续什么都甩到人力，一说制度就说我没看见不知道。
另外，后续对于管理层的任免严格把关，一方面提升公司的管理水平，另一方面，有真本事的管理者大家都服气，靠实力说话。遇事一般的处理都是就事论事，找出原因解决问题，中间需要哪些资料，哪些流程哪些人，真的解决不了也会如实往上反应寻求帮助，共同协助处理事情，秉公办事。而不是只会甩锅，这样的领导，自己对员工不满意是否又带入了个人情绪或喜好在里面，不得而知。
3.明确管理层的管理职责，把基础管理和员工离职率加入管理层的绩效考核中
自己部门的内部基础管理是管理层的工作职责，所以对员工不满意，员工流动较大这些其实都是管理者可以进行调解的，明确管理者的管理职责，把这些加入到管理者的绩效考核里面来，一年内部门离职多少人？内部发生多少矛盾？人力帮着调解了多少员工基础管理事件，只有真正和切身利益相关，才会真的下功夫去想办法解决问题。
4.严控工资总额，严把进人关
对部门人员配置进行定编定岗后，因为是制造业，一般都会有工作量完成情况核算工资总额下发到车间。你要让人走可以的，但是当人走到公司设定的人数后走人不进人，那么部门要么月底工作量完不成考核扣工资总额，要么只能选择自己加班。
5.加入部门主管领导的管理作用
一般车间部门领导都会有一个主管领导，是公司副总级别，那么注意应用这个主管领导的作用，所有到人力的事情，都是部门领导签字后主管领导签字，这样无形就多了一层主管领导的审核作用，同时主管领导是他的上级领导，很多事情会进行把关，站在公司的角度是否合适？也许在他的带领下就处理了。
说起来都很容易，但真正做起来其实已经牵扯了公司一大半的管理制度，所以这些事情还是需要征得公司同意，完善公司工作流程和制度才可以解决。
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