增长和利润不可兼得，是很多企业经营上的痛。

要增长，团队为了收入屡屡突破毛利底线，赔本赚吆喝；

要利润，团队精打细算，不拓展也不投入，一年不如一年；

既要增长也要利润，团队彻底不会干了，年终往往两手空空；

这时候，有的老板铁腕管控，亲自下场指挥。

无奈精力有限，一方面无法事无巨细地指挥每一场战斗，但凡有一场指挥没到位，就要自己背锅；

另一方面如果无心顾及战略，错失未来的市场和客户，反而得不偿失。

有的老板则洞察人性，左手胡萝卜，右手大棒。

但是“道高一尺魔高一丈”。胡萝卜好拿，就多薅一点，不好拿直接躺平。

大棒打得轻，不痛不痒、下次还敢；打得狠，拍拍屁股甩手走人。

其实，这些矛盾背后的核心问题有三点：

第一，对经营结果负责的人太少了，说到底还是只有老板一人对结果负责；

第二，搭便车吃大锅饭的人太多了，80%的人只创造了20%的价值；

第三，能激发大家动力的钱太少了，多干少干最终到手差不了太多。

那么，怎么解决呢？

分三步：

所谓利润中心，就是能够闭环业务，获取利润的经营体。

利润中心越多，为经营负责的人就越多，企业因此才能更好地把控增长。

一家企业，一个事业部，天然就是一个利润中心。前者由老板负责经营。后者由总经理负责经营。

但问题是，有的企业组织架构较为传统，老板不愿意、也无法把权责真正分下去，那么企业就无法演变出更多的利润中心，经营结果自然也就只能老板一人负责；

而有的企业组织能力其实并不能支撑事业部的开展，反而因为过程中职能的冗余、产品与解决方案的重复开发、部门墙的建立，导致利润进一步被稀释。

因此，为了跨过这些阻碍，企业就必须要打破天然的利润中心，去设计、打造一些“人为”的利润中心。

具体如何做呢？从三个维度来考量：

哪些部门适合被划作利润中心呢？

从企业内部价值链的角度来看，一般处于主价值链、主业务流程上的节点，都可以打造成利润中心。

本质是因为这些职能、部门，拥有相对完整的，可以交付给下游的产出，比如：

市场可以交付线索、销售可以交付收入、产品可以交付产品或解决方案、售后可以交付服务等等。

有明确的产出，才能明确地衡量价值，才有提升和改进的动力。

不同的企业有不同的驱动力：销售、产品、技术、市场等等。

对于一家销售驱动的企业来讲，核心能力在于线索的获取和商机的转化。

但是销售与市场之间经常扯皮，全靠负责人是否强势，和老板如何裁决，核心竞争力无法持续良性成长。

因此，企业一种选择，可以将市场部门、销售部门，甚至更小一级按照行业、区域、产品划分的子部门，单独划作为利润中心。

这样一来，这些部门获得了更高的经营权限，能够从客户和一线的角度，做出更敏捷、更准确的决策。

另一种选择，也可以将市场+销售部门，划作一个利润中心，让他们共同为留利润负责。

这样，便可以大幅减少之前部门墙、内耗的问题，先做到一致对外把客户搞定。

在同一家企业里，有的产品部门可以划为利润中心，完全面向客户和一线，而有的产品部门就可以不被划作利润中心，踏踏实实搞产品。

这样的决策和设计，完全取决于战略需要，取决于老板对企业未来发展的判断。

对于一个老产品线，企业既可以把它划作利润中心，进一步加强它“现金牛”的作用；也可以不把它划作利润中心，维持现状或者慢慢退出。

对于一个新产品线，如果想要它快速迭代、抢占市场，就可以先不划作利润中心；如果想要它阻击对手，也可以划作利润中心，提升竞争效率。

因此，通过这三个维度的判断，企业对内部哪些职能、哪些部门可以成为利润中心，就有了一个初步的判断。

利润中心想要做到为利润负责，就要说清楚收入和成本。

从结果上看，每个利润中心，最终都要形成这样一张利润表：

这里面有3组核心指标，我们分别来看下：

有些利润中心天然有收入，比如业务线、销售部门，有些则没有，比如产品、售后。

因此，企业要做的就是把所有的利润中心，都配上合理的收入与成本。

举个例子：

我们一个“项目型”的客户，他们销售在外打单，售前在家做方案，交付负责实施。

过去，这条业务线三个角色混在一起，很难分清各自的价值或贡献，大家都按流程推进，出了问题容易相互推诿。

如果把他们都划作为利润中心，情况就变成了：

销售面临收入被分走，要么极力证明自己，可以不靠解决方案就搞定客户，获得更大的收入分成；要么就通过提升客户质量与关系，提升自己的收入比例。

产品为了获得收入，一方面就会主动支持销售，参与一线作战；另一方面会更加关注客户，提升解决方案的竞争力。否则销售打不下来单，自己也没有收入。

交付也是一样，过去会抱怨销售乱谈条件，如今也会尽早参与到方案的制定中，同时会更注重成本的管控，提高自己的利润空间。

这种内部的收入与成本的划分，有两种方式：

一种是公司出面，基于对各部门的理解，来划分相应的收入比例，甚至基于市场变化不时对比例进行调整；

另一种是内部协商，部门之间本着自愿和公平的初心，最终达成共识。

当每一个利润中心建立起收入与成本的规则和意识时，真正的经营才正式开始。

而毛利就是衡量经营水平高低的最好的指标之一，也是企业管理利润中心最好的抓手之一。

优秀的经营者，能够不断优化自己的服务和产出，不断扩大收入，合理地规划预算和成本，实现稳步经营，良性增长。

而不太胜任的经营者，在业务的认知和决策上就会弱于上下游及平行部门。

最终要么失去议价能力，完全变成一个“跟随者”，毛利只能维持在一个较低的水平；要么彻底失去发展能力，被同类部门兼并。

如果没有这个过程，不合格的经营者混在企业中，其实很难被发现，并且会不断为企业带来业绩与能力的缺口。

只有被拎出来，好好考验一下。才能看出到底谁能为企业创造价值。

而费用的问题又让经营水平上升了一个难度。

就像很多企业一样，毛利还不错，但扣除完费用后，就什么都不剩了。

因此，每个利润中心还必须对于自己的管理费用、财务费用，对企业研发、战略投入甚至是水电工位的费用分摊，进行有效的管理。

只有能够持续做到“收入最大化，费用最小化”的利润中心，才能获得企业持续的资源与政策倾斜。

所谓贡献利润，就是一个利润中心经过自己的经营，最终为企业创造的价值。

在相同的核算规则下，有的利润中心贡献利润高、有的就亏损。谁在创收、谁在拖后腿，就有了数字依据。

而且，企业可以通过对费用、税金等科目的增减，来实现对利润中心经营导向的牵引。

如果市场环境好，公司可以多承担一些费用，利润中心带着一定的毛利目标放手去做即可；

如果市场不景气，大家就都要紧衣缩食，提高向公司索要资源的“利息”，各个利润中心也会相应算一笔账，做出对自己最合适的经营决策。

整个核算体系的设计和建立，是一个较为复杂和困难的过程。

本质上，是让更多的职能与部门，开始思考经营，并且在一定规则下，能够实现自负盈亏，分担企业的经营压力，培养更多的经营人才。

相比过去KPI+绩效考核的方式，企业的经营水平将向前迈进了一大步。

很多企业做激励收效甚微，原因有三点：

第一，是每个部门的绩效不由自己的努力决定，想干事的人要克服众多管理与协同障碍，即便企业给再高的激励，也只能将将完成目标；

第二，是激励分配不合理。很多企业只给业务部门高提成，结果激化了中后台与前台的矛盾。

如果将前中后台利益捆绑，年底要么上演“争功大赛”，要么大家一起吃大锅饭，反正法不责众；

第三，是激励程度并不足以让人“心动”。不管你有多少挑战值，算下来也就1-2个月工资，毫无吸引力。

而且业绩做的越高，下一年的要求也更高，为了这点激励，犯不上给自己这么大压力。

而在“利润中心+核算”的模式支撑下，企业就可以通过超额利润分享的机制，给到真正的经营者，实实在在的极致激励。

原因有三点：

企业根据过往的经营情况与预算，会为每个利润中心下达不同的利润目标。

如果利润中心达成利润目标，那么就可以获得绩效奖金；如果没有达成，甚至没有自负盈亏，那么就无从奖赏。

当企业与利润中心共识了这个规则之后，大家一方面获得了经营的紧迫感，之前吃大锅饭的日子一去不复返，从今往后必须靠创造价值来获得奖金；

另一方面企业实现了权责利收放自如。即便团队没有达成目标，企业也可以灵活地选择是否调整团队、是否发放奖金，而不用再与业务进行“功劳苦劳”的扯皮。

当利润中心达成利润目标，就意味着企业在它上面实现了盈利。

那么这个时候鼓励多劳多得，双方分享的才是纯利润，才能实现双赢。

否则，按照过去的方式，以收入做激励基础，一方面是团队会有目标畏难。担心下一年目标过高。

于是在私下里操控业绩，不要那么多激励，第二年也不会有那么多压力。

结果今年攒下的业绩，第二年很难保证还是自己的。最终企业付出了一定的激励，但还是没有最大限度地赢得市场竞争。

而另一方面，往往团队达成了超额目标，找到企业兑现时，企业才会发现，这么多奖金发下去自己可是亏损的。

于是又开始和团队博弈，结果要么失信于团队，要么忍痛割肉借钱发奖金，无法实现共赢。

超额利润上不封顶，是对经营者最大的激励。

通常我们建议企业将超额利润的激励，划分为3块。

30%归利润中心所有。

之所以比例为30%，是因为这样既可以做到对利润中心的刺激，也不会因为比例过高而使得动作变形。

20%纳入企业奖金池，作为中后台与管理部门的奖金来源；剩下的50%归企业支配。

这样一来，假设一个利润中心在第三季度完成了全年的利润目标，那么在第四季度，就是纯粹地为自己打工。

如果能创造1000万的利润，其中300万将由利润中心自行分配。这种激励机制所带来的动力，是企业难以想象的。

不仅如此，越是有经营能力的人，越喜欢这样的机制。整个行业的优秀人才，会慢慢被吸引到这样的平台上，企业才能不断把雪球滚大。