【客户行业】建筑设计院
【问题类型】人才评价
【客户背景】
某建筑设计院始建于上世纪90年代，位于国内一线城市，随着国内建筑、路桥产业的快速发展而不断壮大，业务范围从最初的民用建筑设计，逐步扩展到大型公共建筑设计、室内装饰设计、园林景观设计、建筑智能化系统设计、弱电工程、装饰工程、工程总承包等领域，并具备了多项行业资质。公司成立数十年来，专注建筑设计主业，和许多国家的著名设计公司保持着良好的合作关系，致力于向社会提供高品质的设计服务，铸就了有行业特色的设计品牌。目前该设计院在全国各地设有多家分支机构，并与国内多家知名大学开展了合作办学工作。
随着市场竞争的日益激烈，以及市场的透明化、信息的公开化，为了应对新的机遇与挑战，设计院进行了转型变革，拓展核心业务，加强总包业务，由区域优势向跨区域市场化转型。而在转型过程中，第一批员工逐渐年长，人才出现断层现象，而现有人员的素质能力无法支撑转型发展。设计院决定对现有人才开展区分、培养，但是如何判断谁是核心人才？又该如何培养和管理？这些问题已经成为困扰管理者的难题。在这样的情况下，设计院希望能借助专业机构的力量，制定合理的核心人才标准及相应的培养计划。凭借专业从事人力资源的专业和丰富的咨询实践经验，脱颖而出，成为该公司的咨询项目服务提供商。
【合作方式及问题调研】
在开展合作不久，国内出现新冠疫情，双方经过协商，在项目合作方式上采取了远程顾问指导制，通过线上工作、远程沟通的方式开展工作。从远程顾问制的角度出发，项目组首先对人才评价及培养工作进行了相应的培训，对配合开展的人力资源部成员进行培训指导，说明如何开展下一步工作，并提供工具方法。之后开展了远程调研，通过线上访谈的方式，对公司领导、中层干部等进行调研沟通。通过分析，了解到本公司目前需要解决的核心问题主要包括如下方面：
1、缺少人才标准，对核心人才无法准确判断。
公司在长期发展过程中，过去依靠传统的学历、年限等标准进行人才选拔和评价，后期随着业务扩大，标准没有更新，依赖上级领导进行判断。由于各个团队负责人的标准不一，对人才的判断也各有不同。没有具体的客观的标准来选拔、评价谁是核心人才，导致各团队在人才培养、人员激励方面缺少根据，随意性较大，带来一些人才流失、或者工作积极性不强、人员没有努力方向等问题。
2、缺少对核心人才的科学的评价方法。
公司之前也制定过简单的人才标准，其中提到了如“专业知识强、综合素质优异、有主动性、工作认真”等要求，但是在制定了标准之后，无法进行评价。一方面缺少公司级的工具方法，各部门都有自己的想法和标准，例如综合素质优异，对同一个人，不同领导的看法不同，容易陷入上级说了算的情况。另一方面，对于一些素质类、能力类指标，缺少公平的评价方法，不清楚如何对目前人员进行判断。
3、缺少对核心人才的系统管理办法。
公司从事的行业属于知识密集型的企业，对核心人才的依赖性较大。在市场开放、竞争对手增加的情况下，人才的竞争性、流动性变大，因此如何培养、保留、激励核心人才成为管理的重点。在前期公司制定了初步标准以后，选拔了部分人才，但是并没有产生价值，大家感到只是多发了一部分薪酬，反而导致其他人的抱怨。与此同时，如何基于新的标准配套开展整体管理，对接培训和激励措施，也是公司急需解决的问题之一。
【项目实施方案】
疫情期间，为了更好地开展顾问制的项目，项目组重点采取了如下方式：
（1）在沟通方式上，采取专业的办公软件和沟通平台，并约定每周两次的沟通汇报，保障项目整体进展。
（2）在沟通内容上，项目组提前制定了详细的计划，并进行宣贯沟通；
（3）在工具方法上，项目组定期进行培训指导，帮助该公司的人力资源部员工了解、掌握具体的工具方法；
（4）在该公司人力资源部同事协调各部门完成了初步成果文件后，项目组进行审核、指导，并帮助指导后续落地工作。
在整体沟通过程中，由于受到疫情影响，为了保障项目进度，项目组根据公司人员的时间及时调整工作时间，并主动开展多次沟通。在此基础上，通过以下方式来解决了上述核心问题：
1、根据公司岗位特点及发展要求，建立核心人才的标准。
作为本次人才评价项目的难点工作和核心工作，首先要明确谁是企业的核心人才。经过长期研究，认为核心人才需要符合以下两个特点，即对企业价值大，且在市场上稀缺。结合本公司的战略转型需要，以及目前各岗位的人才工作特点，专家老师建立了“3+1”的人才标准体系，重点包括“基础指标、资历指标、能力指标以及素质指标”，对前三项采取可量化、可统计的要素，对素质指标重点体现公司发展要求和文化价值观。在具体建立方面，通过培训讲解，公司人力资源部同事和其他部门代表成员，掌握了具体方法，并一起开展了指标收集、标准建设的工作。
通过基础指标可以作为门槛帮助大家自我对标；通过资历指标可以引导员工在企业内的职业发展，帮助建立长期工作目标；通过能力指标可以让员工看到公司要求的能力高度以及自己的努力方向，从长期来整体提高组织能力。通过文化价值观的标准，建立具有主人翁精神、能够长期同舟共济发展的人才队伍，并帮助大家为公司发展群策群力。
为了解决各项指标不易评价的问题，针对各类指标的特点不同，项目组提出了不同的评价建议。例如对于资历类要素通过提交报告、查看公司管理档案来确定；对于能力类指标通过能力测评的方式来评价等。针对本次的“3+1”的人才标准体系，项目组开发了量化的人才测评手段和工具，在具体操作方面，项目组提出“自评+部门评价+公司评价”的方式。有效降低了管理成本。
为了实现人才评价的量化，项目组支持建设了以积分制为核心的评价方式，对于各项工作表现进行赋分、权重设置，并指导人力资源部开展了反复测算，使用科学的标准和方法，帮助各个部门、各个岗位进行准确的人才选拔，确定核心人才人选。
3、对接目前的管理机制，提出对核心人才的管理建议。
核心人才的选拔是为了更好地发挥在工作中的价值，以及便于企业进行重点关注。项目组通过了解目前的管理机制，提出了完整的管理建议，帮助核心人才在设计院中重点完成别人无法完成的工作，最大化核心人才的价值。例如，通过“能辅分开”的设计，将工作中属于事务性工作的内容进行区分，如填写报告、提交表格、参加会议等，合理减少核心人才的事务性工作，提高核心工作的比例。
在人才培养方面，建立师带徒、内部培训讲师、内部分享机制等，并将这些工作作为晋升的备选项目，而不是完全对接薪酬。在激励方面，结合多方理论，通过对大量企业进行实践调查，认为核心人才的激励首先应实施长短激励的结合，物质激励和精神激励的结合。长期激励上要注重给人才更广阔的发展空间，短期激励上指的是对人才的及时激励。物质激励上保持内部公平性和外部竞争性，精神激励上则要激发员工的职业荣誉感和自豪感。
【项目总结】
的专家老师指出，企业能否发展稳定，重要的是要衡量企业自身拥有的核心人才的数量和质量。很多企业对核心人才的认识不足，和企业真正的需要存在偏差，导致人才发展速度难以跟上企业发展的需求，等到受到阻碍后才开始重视人才评价和培养工作，往往已经带来了一定的负面影响。公司在长期开展咨询工作中，在人才评价方面建立了经过实践考验的“3+1”模式、积分评价模式、人才评价DEC法等工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果。
在疫情期间，很多公司业绩受到较大影响，往往不得不淘汰部分人员来降低成本，如果日常对核心人才的评价工作有较好的评估，可以为本次工作提供充分依据。同时，建立了人才标准，对于很多企业员工来说，可以作为下一步工作加强、能力提升的重要方向。从长期来看有利于公司整体能力提高。而通过远程顾问制开展项目，既帮助公司解决了问题，又锻炼了专业队伍，降低了咨询所需的成本费用，这种合作方式得到了多家企业的好评，为今后的多元化服务提供了良好借鉴。
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