透过现象看本质,透过问题看管理
我是一家集团公司的招聘HR,目前负责3个事业部的招聘工作,其中有个事业部今年已经更换了4位HRBP了,每位都是没过试用期就被辞退了。我们也很苦恼,事业部自己挑选的面试候选人,录用的决定权也都在事业部,但最终却因试用期内达不到要求而被辞退。
想问下老师们,这些BP被辞退,到底是谁的问题呢?对于这个岗位的招聘及留人我要怎样做?
我是一家集团公司的招聘HR,目前负责3个事业部的招聘工作,其中有个事业部今年已经更换了4位HRBP了,每位都是没过试用期就被辞退了。我们也很苦恼,事业部自己挑选的面试候选人,录用的决定权也都在事业部,但最终却因试用期内达不到要求而被辞退。
想问下老师们,这些BP被辞退,到底是谁的问题呢?对于这个岗位的招聘及留人我要怎样做?
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我,经历过类似的情况。
一个优秀的HR首先得是一位不错的咨询师,能够拿到问题快速透过现象看到本质,找出管理措施等。
一、首先进行两方情况调研:
1、对四个HRBP进行询访,通过关键性几个问题,了解这四个人的能力+态度现状,以及对事情的认知想法及建议
2、以访谈者的身份,对事业部相关主导辞退的人进行沟通,注意以合作伙伴的身份,避免引发误会。了解他对这几个人不满意的点在哪里,举出具体案例来支撑,过程中是如何设定考核目标与评价的,和HRBP的互动方式等,以及他们对这个岗位的要求和期望是什么,希望解决什么样的问题。
3、注意:访谈时尽量问1-2个相同类似的问题,看下回答口径是否有误差,以便取得更多的线索信息。
二、针对两方沟通访谈结果,形成分析报告,找出问题点进一步引发管理思考
1、招聘面试机制的问题:面试过程是否有根据岗位用人画像要求来做,面试规范的问题,面试管理权限需要重新决策,此部分与HRBP管理权挂钩;
2、试用期管理的问题:新员工试用期考核评价机制是否有,考核指标及评价依据是否合理,建议人力条线制定双向考核机制;
3、HRBP管理权的问题:常遵循的逻辑“谁用人,谁招人;谁用人,谁培养人;谁用人,谁管理人”。目前该集团公司对这个岗位管理存在问题,人力部门招聘人,但是录用权限、管理权限却掌握在事业部,存在内部矛盾,易引发冲突、
三、以上问题分析透彻后,建议由人力条线和事业部沟通,进行内部机制改革,支持业务的目标不变,管理需要转换,并进行内部管理问题整改,举一反三、
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2024-09-18 17:51
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