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1990年代初期，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界掀起了一轮争论。在双方争论不休的时候，Dave Ulrich的《Human resource champions》横空出世。他通过一个替代性问题的提出——人力资源部门到底应该如何做才能真正为企业创造价值？——巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。Dave Ulrich基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。
Dave Ulrich定义的HR四大职能
1、HR应该是员工的代言人，而不是员工的仇人！
3、HR是变革的推动者，而不是被业务部门牵着鼻子走的！
3、HR是战略合作伙伴，而不是只会招聘等基层工作！
4、HR是行政管理专家！
将这四大职能总结为两条人才供应链，
一、内部供应链：包括人才规划、人才盘点和人才培养（培养不是培训）。
二、外部供应链：从组织、人才策略、人才能力盘点到人才招聘。
所以需要我们在过程中一定要思考的问题是：
1、人才：思考什么样的人才能够满足公司的持续发展需求，我们对于每个岗位的能力需求都应该是清晰的。
2、领导力：怎样搭建我们的人才管理梯队，我们的人才有没有一个明确的晋升路径。
3、文化：我们需要用什么样的共同价值，将这些人聚拢在一起，让组织持续发展。
回到我们的日常工作，需要关注两大方面的问题：
1人力资源的部门，必须要关注业务，从业务的角度去思考问题。
2人力资源的价值输出和创造，是要打造一个可持续发展的人才供应链，创造可持续发展的业绩。
另外，做有价值的HR必须还要有属于自己的价值主张，其实任何人都应该有自己的价值主张 。
包括HR在内，不思考这个问题，时间长了，很容易退化和随波逐流，直至被淘汰。
HR的价值主张，可以从以下几个方面来思考：
一、HR的客户是谁？
这个问题，不同的HR应该有不同答案员工、上级、下级、平级等等。但我认为，能够成为HR客户的只有：组织。也就是说你做的所有动作Z终都是为组织服务和创造价值的 。
本质上，HR所从事的业务是C2B模式。
二、HR可以提供C品或服务？
HR可以提供的服务大家下意识的会认为是：招聘、培训、用工关系、绩效薪酬、企业文化等等
＂。其实，这些只能称其为职能。你的服务和产品是你的知识和技能 。
本质上HR所提供的其实是智力服务。
三、HR真的创造价值了吗？
对于价值的衡量有很多不同的维度和标准，这也是很多HR的终级之问。
我认为衡量一个HR是否创造价值的标准只有一个：那就是你的可替代成本高与低 。
怎么衡量呢？要看你在市场上值多少钱?而不是你在企业中值多少钱?
那么，HR到底应该如何强化自己的价值主张呢？我认为可以从以下几个方面努力。
01.感恩
HR要建立自己的价值主张，首先得感恩，感恩时代更选、感恩技术发展、感恩新知识、新模式。要将自己看的更渺小些，时刻保持虚心和学习心态。
02.核心资源
一定要盘点清楚，自己的核心资源到底是什么？这个核心资源完全是个体的，不包括个体之外的社会资源，可以是知识、技能或者经验，比如：有些HR在招聘方面比较厉害 。
那么招聘能力，就是你的核心资源。
03.聚焦
聚焦于你的核心资源，基于长期价值主义持续选代支撑核心资源所需的知识、技术、工具，使它始终精进，并不断取得与他人的压倒性竞争优势 。
04.成体系
体系力，是所有HR都要具备的一个基本 模式 。
要将你的所聚焦的核心资源，依照某个逻辑梳理成型，使之自成闭环 。
05输出
只有输出，你所梳理的价值体系才能更有价值和生命力。
不要错过任何这样的机会，可以是一次演讲、可以是一次项目，也可以是与他人的交流 。
06.推广
在自媒体盛行的年代，最不缺少的就是推广方式。当然，这又是一个复杂的体系。但，任其何等复杂，终究需要扎实的内容支撑当你真正具备了价值创造能力时，推广也不成问题了。
定位好HR的四个角色，从人才系统锻炼自己的业务能力，能用自己体系的价值主张作为输出，这样HR的价值就会很高级的体现出来。
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