绩效方案

作者摆渡人Frank 2022-09-27 15:11 1351

内容来自 2022-09-27 打卡话题观看本期直播

公司刚刚做完上半年度的绩效考核，采用的是员工自评+部门负责人复评方式，考核结束后，许多基层的业务人员反馈不公平。原来业务部门都是定量的业绩指标，由公司的期待目标分解而来，很多员工只能完成70-80%左右，但职能部门多为行为指标，只要不出错就能得高分。而且公司普通员工的薪酬水平相差不大，导致业务部门的基层员工因为得分较低，绩效奖金拿的比职能部门少。
请问各位牛人，遇到这样的情况，我要怎么办？

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我，没有经历过类似的情况。

楼主企业不仅全面考虑公司的总体战略与年度目标，更重要的是要根据每个员工的实际情况量身定做，建立合理的绩效计划与管理机制。
如何做呢？
第一步：梳理职位职责。
 协助各部门负责人将各岗位需要完成的复杂工作分解成独立的、延续的、可操作的具体单元，从而实现岗位职责明确化、条理化、专业化的过程。岗位职责梳理要遵循客观性、针对性和规范化三个原则。

第二步：提炼关键绩效指标KPI。
目前各岗位关键绩效指标是否在Smart原则的基础上分步骤进行的？
首先、是确定公司的关键结果领域（KRA），其次、是明确各部门职责及业务流程、接着是确定指标体系，审核评价指标体系。最终将各个部门的指标汇总起来，按照指标数量简单、适量的原则，进行指标筛选，建立指标库，作为部门考核指标。从上到下，依次建立各级的指标体系。

第三步：设定工作目标。
 由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商议确定，内容包括员工在考核期内应完成的主要工作及效果。考核期结束后，由主管领导根据所设定的目标打分考核。设定工作目标时同样要遵循Smart原则，目标数量一般控制在3～5个为佳。

第四步：科学地设计权重。
设计权重有三种办法：第一，介于关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重。一般情况下，高层管理人员的绩效计划只需要KPI，但相应的管理部门，需要进行工作目标设定。由于各部门的职责不同，权重分配要根据具体情况设计。第二，关键绩效指标下的权重分配。对一些通用类指标，如客户满意度、员工流失率等，各部门的权重应当保持一致，每一项权重一般不要小于5%，以5%的线性增减体现各指标权重的轻重缓急。第三，工作目标设定的权重分配。由于工作目标设定是不同于关键绩效指标的评估方法，各项目标的权重之和为100%，一般只有3～5项。

第五：确定KPI和工作目标值。
KPI值的设定包括目标值和挑战值。
目标值：是指在完成公司对该职位的某项工作的期望的基础上，该职位应达到的绩效指标完成标准。
确定目标值的方法：01、要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成水平，根据现有的经营情况进行调整，02、参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，保证下级部门能达成指标，03、根据公司战略发展的侧重点确定目标值。
通常情况下达到目标值的可能性为80%。
挑战值：是评估者对被评估者在该项指标的完成效果上的最高期望值。
设定挑战值的方法：考虑实际工作绩效能否很容易在基本目标的基础上，出现较大的上下波动，对波动性较强的指标设定较高的挑战值。通常情况下完成挑战值的可能性为30%左右。

第六：审核指标。
这个审核可以从横向和纵向两个方面进行。
纵向上：根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步的分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

横向上：
第一个层面：工作产出是否为最终产出。对指标审核就是对成果进行评估，在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不去追究过程中较多的细节。
第二个层面：对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致。指标审核的重点是检查相同部门、职位的关键绩效指标是否与权重的分配等标准一致。
第三个层面：所有指标能否解释被评估者80%以上的工作目标。在指标审核时，需要考虑被评估者的主要工作目标，所选的绩效指标是否与工作目标设定的选择达成一致。
 第四个层面：指标审核是否具有可操作性。最好有一整套可以实施跟踪和监控指标的操作方法。
第五个层面：是否留下超越标准的空间。指标审核的标准应该设置在大多数被评估者通过努力就可以达到的水平之内。

第二、审核绩效考核计划内容并调整
内容包括以下：
1、 被评估者信息：包括员工的个人基本情况、所从事工作岗位的各项职责和权限等信息；
2、员工绩效计划及内容：主要指KPI；
3、权重：指某一指标占整个指标的百分比，使绩效管理工作更加具有指向性；
4、关键指标设定：这里主要是根据工作岗位去设定一个目标值和挑战值；
5、指标评分标准：按照每个指标去计算员工的个人得分；
6、绩效评估周期：标明这个考核周期是月度、季度还是年度的。

第三、被评估者和评估者双方进行沟通
当经过第一步、第二步之后，让被评估者和评估者双方进行沟通，明确员工在某一时间段应该实现的工作绩效，将沟通的结果通过正式的书面协议，即绩效计划和评估表落实，双方明确了责、权、利后签字确认，按照新的绩效考核执行。

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