互联网+时代的到来，改变的不仅仅是我们的生活方式，也时刻刷新着人们的理念。越来越多的前沿理论和实践被我们所接受和熟知，不断的被实践且总结经验。
人力资源三支柱在国内引入到践行也有多年，从前的现在的很多企业也都走在转型或即将转型的路上。可是有很多企业，架构也改了，团队也建设了，咨询费花了，人力精力投入了，可是依然见效甚微。甚至还有企业出现了不进反退，人力资源效能降低的情况。这种现象显然说明了一个道理：浅层次的照猫画虎似的模仿，东施效颦般的实践都是建立在没有深刻理解三支柱模式的前提下进行的。中国有句古话“会看的看门道，不会看的看热闹”所谓由表及里，从现象到本质。不理解三支柱的根本原理和本质，再多的成功企业最佳实践，也不能给自己带来丁点帮助。
传统的人力资源部门是一个封闭的权利中心，沉寂在技术自恋和专业自负中，整日闭门制定规则流程，设计模型方案。互联网给我们带来的是开放，是面向客户，是扁平化和信息的逐步对称。第一个颠覆的是企业的产品研发部门，他们不再站在自我的角度去思考客户需求，企业的价值定义由客户说了算，客户会通过互联网的及时性，开放性、互动性等特征直接反馈信息给产品研发者，进而使他们能更准确的设计出满足客户需求的产品。那么在企业内部管理方面，互联网思维也打破了资本、员工、客户的传统划分，很多情况下，客户就是员工，员工就是客户。就像Uber和滴滴打车一样，你很难定义员工和客户的清晰角色。那么这样的背景下，就快速颠覆了传统的职能部门割据一方，各自为政，闭门造车的状况。企业所有部门都需要面向客户，以客户满意度为工作结果度量衡。人力资源部也是在这样的变革背景下，通过以内部客户需求为导向的主线，逐渐形成了三支柱模式。三支柱就像人力资源部的“铁三角”缺一方的支撑就会瞬间失去稳定性，毁灭坍塌。
HRBP正是这个“铁三角”对外的触角，他连接了内部客户和人力资源部门。作为人力资源部的“大客户服务经理”深入业务部门，理解业务，挖掘业务部门实际的人力资源需求，反馈给人力资源部，设计方案，向客户展示方案，最终将人力资源部研发的“产品”卖给自己的内部客户，解决内部客户的问题，并且持续跟踪做好售后服务和反馈工作。怎么样？是不是觉得HRBP就是一个大销售？其实不然，他不仅要懂销售，还要有扎实的专业性和丰富的经验，又像是医生，能够通过有效的探寻和诊断快速锁定病灶，开出处方。要打针输液吃药的，输送给共享服务中心 (SSC)进行执行处理，需要专家会诊甚至上手术台治疗的疑难杂症，反馈给专家中心（COE），通过整体医疗方案的研讨落地，给病人解除病患，治病救人。所以说， HRBP作为连接业务部门的触角，对人的能力要求十分高，对内能够用人力资源的语言反馈业务需求，对外又需要用业务的语言挖掘需求。也是三支柱模型中决定成败的关键一角。
笔者试图从 HRBP的角度为切入，通过阐述 HRBP的目标、侧重、行动和结果来说明三支柱模式给组织和人员效能带来的价值。
对于人力资源来言，要做的就是通过解读业务策略来提供匹配的人力资源策略，其实就是两个工作目标：一个是提升组织能力，一个是提升员工能力。提升组织能力是从宏观上改良组织运营效率，以高效能的组织为依托快速上传下达，流程清晰的开展业务工作。这时就需要HRBP的工作侧重于关注组织，那么关注组织如何落地呢？那就需要HRBP通过望闻问切的方式去诊断组织，通过走访业务基层，访谈业务部门各级员工来了解组织土壤环境，最终形成系统性的组织诊断报告，提供给业务部门，做业务部门的“第三只眼”。并且从宏观的角度和发现的问题出发，来优化现有的制度及工作流，让组织沟通和工作传递畅通无阻。提升个人能力就是持续改进员工的管理能力和业务能力，管理能力能够自上而下形成优质的干部梯队，管理好各级员工，心无旁骛，人专其事，精益求精。业务能力能够自下而上的直接为组织创造更多绩效。那么就需要 HRBP侧重于关注人、关注个人能力来提供随时随地的解决方案。
这个时候， HRBP就要打入业务部门内部，和他们长到一起，做到一起，想到一起。理解业务，深谙业务需求，根据业务需求随时响应配套的人力资源解决方案，在点状，突发事件中及时给与指导并参与解决问题。落地公司的各项制度和价值观宣导，员工关怀 …总之，在关注员工能力方面，需要HRBP与业务部门员工融为一体，如胶似漆，在业务团队中解决业务实际问题，实现对业务部门的支撑。
不仅要从高往下诊断组织，还要扎根基层响应员工，急人之所急，想人之所想。这样的 HRBP，可谓是业务部门的左膀右臂，价值体现是毋庸置疑的。HRBP是人力资源部对外沟通的触角，那么触角的最大功能，就是反馈外部情况。通过不断的反馈，来持续改进人力资源部门的服务质量和整体效能。那么这个时候，HRBP就要侧重反馈和推动持续改进。通过反馈业务需求的变化来提升人力资源的支持策略，例如对于共享服务中心（SSC）来说：他可以通过梳理业务部门的基础人力资源工作，不断把可以标准化，批量的基础事务工作外包给共享服务中心（SSC),同时通过业务部门的服务体验，来不断优化共享服务中心（SSC）提供服务的方式方法，频率等各项细节，通过优化服务体验来提升内部客户满意度，提升共享服务中心的工作效能；又例如针对专家中心（COE）研发的方案方法，需要 HRBP去落地业务部门，与业务部门一起操作实践，并且不断在实践中反馈问题，归类问题。然后返回专家中心（COE）进行改良和修正，实现了人力资源部的“售后服务”功能，促使专家中心（COE)不断改良产品交付，面向内部客户设计切实有效的解决方案，也提升了专家中心（COE）的效能。
通过以上的阐述，相信大家已经能够清晰： HRBP以连接人力资源部门和业务部门为基础，在业务端实现了支撑业务发展和提升业务部门组织能力的价值，同时又实现了反向内窥人力资源部门，帮助人力资源部持续改进服务能力和自身整体效能的价值。一个职位，担负着两个部门，在保证沟通顺畅的同时又要随时务实解决问题，实为不易也。所以也是三支柱中的重中之重。
查看未读消息
查看最新消息
