【此文仅从个人理解的角度阐述观点,不喜忽喷,欢迎交流!!!】
从传统HR到HR三支柱的转变,本质是思维的转变,虽然近些年很多企业都在学习、实施人力资源体系变革,由传统HR职能架构调整为HR三支柱架构,有成功者也有失败者,但后者居多,当然也有没有真正做架构调整,而是思维转变的,比如不设HR三支柱的架构,但用HRBP思维去服务业务部门。
笔者今天更想从业务逻辑的视角谈一谈HR三支柱背后的逻辑,如上图所示,笔者将COE、HRBP、SSC与业务部门进行关联对比,由此可以发现底层职能的共通性。
概述如下:
1、产品研发岗的核心职责是:基于市场洞察、客户需求,设计产品、研发产品、制定产品使用手册、工具包等
- HRCOE的核心职责是:基于组织发展战略,经营目标、业务需求,设计HR“产品”、“使用手册”、“工具包”等
2、产品研发完成后,由市场销售人员卖给客户,前提是要了解客户需求,从而满足客户需求;市场销售人员还需要定期将客户的意见和建议反馈给产品研发部,进而优化迭代
- HRBP的核心职责是:了解“内部客户”需求,基于“内部客户”实际情况,将HRCOE开发的HR项目在“内部客户”处进行落地,所以担任的是顾问式营销员PM项目经理的角色,同时HRBP需要将实施的情况反馈给HRCOE,以作后续的优化调整
3、市场销售人员将产品卖给客户后,需要有人进行实施和维护,这是实施和服务岗的职责
- HRSSC的核心职责是:执行HRBP实施的项目并做好服务工作
由此可见,无论是业务还是HR职能都可以由此形成闭环。
综上所述,笔者想表达的是作为HR从业者不仅仅是了解业务,而是要具备业务思维,能用业务思维理解人力资源工作,能站在业务视角做人力资源工作,如:
- HRCOE需具备产品思维,用产品研发的逻辑规划人力资源战略
- HRBP需具备顾问式营销和项目管理思维,能用顾问式的方法和项目管理的逻辑开展BP工作
- HRSSC需具备实施和服务思维,有实施项目的能力和做好员工服务的意识,这样不但能更深入的了解、理解业务,也能更好的支持和服务好业务
太多公司的HRBP做成了业务助理或者还是做着原来的事务性工作,并没有真正的成为业务伙伴;太多公司看似做了变革,但实质上并没有变;变革的前提一定是从视角、思维的转变再到行为的转变,否则还是穿新鞋走老路。
愿所有的HR同行们都可以在企业中找到自己的价值定位!