以管带训，逐步提升

作者千淘王锋 2022-10-18 07:59 2326

内容来自 2022-10-18 打卡话题观看本期直播

公司的销售人员有60多人，之前都是由副总直接管理。公司想要快速发展，最近提拔了10位销售作为小组长带领团队，这些人员都没有管理下属及带团队的经验和能力，老板要求人事对这批人进行培训，可公司没有合适的内训师又不给培训经费没办法外聘讲师，这个培训不知道要怎样开展。
请问：在没内训师及培训经费的情况下，这个培训要怎样开展？

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我，没有经历过类似的情况。

      培训的转化是有效的，必须经过实操才能有效的提升，否则永远都只是空谈，培训只能是告诉你方法，但是实操是需要结合场景的。
      三茅听书中有一本书是介绍培训，具体书名是《人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效》，前段时间有听过该书，培训效果里面有提到一个观点：“70-20-10学习原则”，具体解释为：员工70%的学习来自于工作历练； 20%的学习来自于人际互动；10%的学习来自正式课堂学习。这个事实给我们的启发是：
   （1）员工发展或领导者发展应该是多种手段的综合应用，突出工作历练和人际互动，对课程培训的作用有客观认识；
   （2）行动学习是由正确的人去解决正确的问题。正确的问题是指行动学习的主题一般由高级主管提出，正确的人则是指企业内部的员工承担解决问题的责任。在行动学习项目当中，虽然也有培训主管的参与，但他更多扮演的是催化剂的角色。这种正确的责任划分是行动学习项目成功的关键所在。
    （3）在培训策划中，可以有意识地将课堂学习、人际互动、工作历练进行混搭。比如，在培训策划中加入案例研讨、小组讨论、角色扮演、沙盘模拟、测评反馈、反思、质疑挑战、行动学习、互相学习和交流以及内省的元素，从而提升现场培训的效果。
       以上是该书的观点，从这个观点中我们可以看出真正能够通过培训转化为成果的也就10%，所以单纯的就通过几场培训是很难达到效果的，但是了通用类的培训还是要进行，具体给出以下建议：
       1、人力资源部：做好10为小组长的需求分析，结合需求分析，整理出课程大纲。把10为小组的能力提升列为一个项目或者一个培养计划。比如叫菁干班，经过3个月到6个月的强化训练，由每个小组长制定详细的IPD计划，由人力资源部牵头组织，可以由公司内部的管理者一对一的辅导，过程中去管控，由人力资源部集中组织。
       2、员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担。对于刚晋升的小组长，归属销售，销售由公司副总直接管理，因此对于小组长的成长，可以直接由副总管理，明确管理层级，由副总以管带训的方式，通过会议，或者现场指导的方式，逐步提升个人的管理能力。通过实践来提升个人的管理能力，毕竟试错是需要成本的。
       3、管理类书籍和管理类视频的学习。现阶段是互联网的时代，对于一些基础的领导力学习，我们是可以通过视频来学习的。另外就是一些比较知名的管理大师都是有管理书籍的，比如管理学家彼得·德鲁克编著的《卓有成效的管理者》，这类书籍都是值得我们阅读的。做HR可以选取一些书籍或者由公司购买一部分书籍，组织新晋升的小组长阅读，写读后感，以最少的前获得最大的价值。
       4、组织高层进行分享会。新晋的小组长管理过程中肯定会有一些困惑，公司的高层或者有管理经验的老员工，可以针对性的答疑解惑，以分享会的方式，帮助其找到解决问题的方法。

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