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做员工的绩效考核，为什么很多时候企业的员工是反对的？，员工是有抱怨的，很多公司做绩效考核做的是鸡飞狗跳，一地鸡毛，为什么呢？
第一个，你做绩效考核当中的目标基本上是属于自上而下直接压给员工的，他心里面就不认可，一刀切嘛。
第二个呢，你给他打分的时候，他会觉得你给我的打分低于我自己给自己的打分，你这个是不客观，不合理的，谓是有偏见的。
第三个，我认为我的绩效是很好的，结果你给到我的奖金就这么一点，所以他对这个绩效是非常不满意的。
终归下来，他会觉得绩效这件事情就是拿来扣我工资的工具，不会觉得这个绩效是帮助我去成长，帮助我去挑战更高的目标，能够让自己成为更好的自己的，他感受不到。
那你到底怎么样做呢？其实绩效管理当中有四个很大的一个循环。
第一个就是绩效目标的设定
第二个是绩效的执行
第三个是绩效的一个评估
第四个是绩效的面谈
四个球你都要玩得很好。
第一个绩效目标，绩效目标你在制定的时候，你一定要让员工自己给自己去制定自己的目标，而且你跟员工最后谈妥达成一致的这个目标一定是员工真正想要去接受的目标，也就是说他为了这个目标，他不是为你干，而是为他自己干。所以在目标这个环节不是属于自上而下的分解的，而是跟员工一起共创、沟通、引导、启发，最后员工自己定下的，我要做这个目标，这个是目标的这个部分很重要。
第二个，执行绩效。在执行的过程当中，你到底是在管结果还是在管过程？如果你管结果，你每天都会去问，你的业绩都还没有完成1/3，时间都已经过去一大半了，怎么办啊？每天去问他的结果，但是管过程不是这样子，管过程干嘛？他会去看看员工在今天当中有哪几个做得非常不错的，给他一个正向的，正面的肯定，让他以后这方面的行为会越做越好。当你发现一个员工某件事情做得不太好的时候，也破坏了团队协同，破坏公司利益为导向的时候，他会把员工拉过来进行一个建设性的谈话，而不是一个直接去打击他，否定他的人品。
过程管理其实就是你的左手拿着一个洒水桶，右手拿着一个施肥的，你一边给他浇水，一边给它施肥，让它能够茁壮成长。所以在这个拿到目标的过程当中，它其实是员工的成长，因为你浇水施施肥，所以这个是很强的过程管理。
第三步绩效评估，绩效评估的时候，因为你有日常的这些反馈指导帮助激励，所以到评估这个环节的时候，是不会出现员工自评分这么高，你给他的评分是这么低，不会出现这个问题的。这个是评估这个环节，所以你过程管好，评估这个环节是一个很顺其自然的就是很顺的一个环节。接下来就是面谈，我们很多公司做面谈是这样的，告诉你你的绩效分是b啊， b的话你就知道啊，绩效中等，你这种告知结果，这个都不叫反馈啊，这个叫通知哦。绩效反馈什么？绩效反馈就是能够给员工一个正式的，全面的反馈，让员工知道他成长了什么，他收获了什么，接下来他还需要去做哪方面的成长？根据他的职业规划，我还能帮助你做些什么？他是以员工成长的角度去跟他去做介绍，反馈的，而不是告知一个结果，告知你的奖金的数字，在这一点上是非常重要。
所以怎么样通过绩效面谈，其实让员工成为更好的自己，他就是这么一套组合拳。你会说这个东西太虚了，我告诉你，所有实的东西都是通过虚的东西来的，菩萨畏因，凡夫畏果，真正去改变一个结果，一定是在于它的因。中国的几波红利已经过去了，人口的红利是不是消失了，流量的红利也逐渐在消失，因为流量你会发现越来越贵了，但是呢，有一个红利才刚刚开始，很多人还没有重视他。那个红利就是员工成长的红利，今天和公司未来要赚的钱一定是员工成长红利的钱，如果你今天还在把大把的钱存到银行，然后买一些不动产，你这个都不对。其实你一定要把钱投资员工脖子以上的部位，让他们去成长，让他们去变得更强，你才能够有红利啊。
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2楼 萧景桓11585
很认同楼主的观念，绩效考核，不能仅仅是考核，关键要做绩效管理，而绩效管理是全流程的工作，从设定目标、执行、过程监督、绩效评估、绩效面谈，我认为有一条主线可以拉起来 ，绩效沟通。从定目标，需要和员工绩效沟通，确定两人都认可的指标；执行和过程监督，中间如果发现问题，要及时纠偏，业绩要的要及时表扬；绩效评估，也需要沟通，对评价中出现要低分的现象，可以当面再沟通一下，对方是否认可，然后再形成结果分；有了评估过程的沟通，在最后的反馈阶段，也就顺理成章，可以直接做下一轮的改进提升计划了。
1楼 萧景桓11585
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2楼 萧景桓11585
很认同楼主的观念，绩效考核，不能仅仅是考核，关键要做绩效管理，而绩效管理是全流程的工作，从设定目标、执行、过程监督、绩效评估、绩效面谈，我认为有一条主线可以拉起来 ，绩效沟通。从定目标，需要和员工绩效沟通，确定两人都认可的指标；执行和过程监督，中间如果发现问题，要及时纠偏，业绩要的要及时表扬；绩效评估，也需要沟通，对评价中出现要低分的现象，可以当面再沟通一下，对方是否认可，然后再形成结果分；有了评估过程的沟通，在最后的反馈阶段，也就顺理成章，可以直接做下一轮的改进提升计划了。
1楼 萧景桓11585
很认同楼主的观念，绩效考核，不能仅仅是考核，关键要做绩效管理，而绩效管理是全流程的工作，从设定目标、执行、过程监督、绩效评估、绩效面谈，我认为有一条主线可以拉起来 ，绩效沟通。从定目标，需要和员工绩效沟通，确定两人都认可的指标；执行和过程监督，中间如果发现问题，要及时纠偏，业绩要的要及时表扬；绩效评估，也需要沟通，对评价中出现要低分的现象，可以当面再沟通一下，对方是否认可，然后再形成结果分；有了评估过程的沟通，在最后的反馈阶段，也就顺理成章，可以直接做下一轮的改进提升计划了。