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冉涛《华为灰度管理法》
一、华为的干部评价标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。
1.品德价值是底线
（1）最基本的是遵守社会公德
（2）要自觉维护公司的利益，恪守华为员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格自律，防止腐 败。
2.核心价值观是基础
以客户为中心；要保持持续的艰苦奋斗的精神；坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持心态开放。
3.绩效是必要条件和分水岭
（1）员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好。
（2）员工的成长和发展，唯一的目标就是把自己的绩效做好。
4.能力是关键成功要素
绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部去做。
二、华为干部的四大关键能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
1.决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。
2.理解力，就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动，在工作中解决实际问题。
3.执行力，不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。
（1）除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系。
（2）还要看结果，要从反向的角度去看，要想到如果不这样执行会有什么结果。
4.人际连接力，实际上是为了降低部门之间的沟通成本，要鼓励通过主动沟通来解决问题。
不同类型的干部对于这四种能力的把控，可以从人员层级上分别考量：高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。
华为“狼狈原则”。
（1）狼就是一把手，具备攻击性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。
（2）狈就是二把手，做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。
三、不同层次干部的激励政策
1.中层干部：采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退，否则就要被淘汰。
2.高层干部：要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。
四、干部使用的三权分立机制
1.业务部门有干部的提名权。通过对员工长期的观察。
2.人力资源部门有干部的评议权。根据绩效、核心价值观和能力等方面进行综合评议。
3.党委有干部的建议否决权。依据干部任命公示过程中接受的各类实名举报。
五、华为对一把手的三点责任
1.布阵：组织建设和组织的行为建设。
2.点兵：干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决。
3.陪客户吃饭：紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。
六、培养后备干部的三种方式
第一，后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知。
第二，除了公司已有的流程化内容之外，华为要求干部要进行深度研讨，从对华为各种各样案例的讨论和辩论中，找出管理的问题，加强后备干部队伍与管理责任的认知感。
第三，轮岗。通过让后备干部承担重点变革项目的方式来锻炼他们。
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