摘要：案例问：公司上个月调整了公司战略，各部门要配合战略做活动激活客户并吸引新客户。其中策划部门本来人手就有点缺，现在还要协助各部门的活动落地，导致他们每天都得加班加点的赶进度，现在他们部门的大部分员工都有了情绪，说公司不体谅他们，不给他们新增人手。其实人已经在招，只是还没合适的而已。请问各位老师，我们要怎样做才能消除员工的不满情绪，除了尽快把人招到位，还有没有更好的处理方法呢？
在现实生活中，不管是哪家企业，都无法做到让员工没有任何情绪的，如果这种情绪不会上升到关键冲突，企业一般会选择忽视，但如有可能上升到关键冲突，企业就会进行处理。
那么针对今天的案例话题，笔者给楼主支三招，让你轻松化解员工不满情绪，仅供参考
第一招：分析原因，找出关键核心问题所在
楼主需要进行分析，这种不满情绪会不会上升到关键冲突，如果会，那就要管了，为什么呢？因为一旦上升到关键冲突，公司会付出巨大的代价。
所以楼主需要分析原因，找出真正的问题所在。
现在策划部大部分员工都有了情绪，仅仅只是因为没有给他们新增人手吗？我看未必，那么楼主如何找出真正原因所在？
这里可以利用CPR思维法
想要彻底解决一个问题，那么一定要选择对目标，一旦目标选错，接下来的方案都会是错的。
所以要抓住事件的本质。
CPR思维法
C：内容 P：模式 R：关系
那么接下来运用CPR思维法来找出案例中关键冲突的目标
第一步：针对内容沟通：
当问题初次出现时，你要和对方讨论的是问题本身，即内容
找几个情绪非常不满的员工，与他们进行沟通，告诉他们，最近看到你们经常抱怨，发泄不满情绪，还在办公室里扔东西，这不仅影响到了其他同事，也影响到了你的工作态度和工作进度。到底是因为什么事情，让你们如此不满呢？可以说说吗？
如果员工说是因为人手不够，每天加班加点很累，希望你早日招聘到人手，那么你就告诉对方，目前已经在加急招聘，每天都有在面试，只是还没有找到合适的而已。我们会加快招聘速度，帮你们解决人手欠缺问题。员工听完也答应下次不会在出现这样的事情。
第二步：针对模式沟通：
但没过几天，问题继续出现了，这时，你要和对方谈论的是模式，即重复发生的情况。你可以跟对方谈论，你们这可是第二次出现同样的问题了，你们答应过这种事不会再发生，现在公司觉得你们是一个无法兑现承诺的人。模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现，问题实质便会发生变化。
这时候如果员工说：加班加点没有给加班工资，也没有任何其他奖励，付出得不到回报，工作任务重，精力跟不上，协助其他部门工作期限多久？职责划分不明，非常混乱，没有安全感等等问题，那么你把问题记录下来，告诉对方你会反馈上去，让他们耐心等待。
第三步：针对关系沟通
没过几天，问题继续发生了，影响的范围涉及到其他同事时，你要和对方谈论的是关系。
关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令公司感到失望的事实，而是对方一系列违背承诺的行为对他们与公司之间有什么影响。
如果员工说，等不到你的回复，是不是故意在拖延，变相压榨他们的劳动力？希望早点给他们明确回复。这时候你把问题记录下来。
接着梳理问题，分析结果和目标来寻找有可能的细节问题。
想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题会对企业，企业和员工的关系、工作任务、其他利益相关者带来怎样的结果？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和员工讨论的最重要的问题。
还有目前员工的这些行为，行为本身并不是问题所在，决定他们这样去做的动机才是问题所在，这才是你需要和他们探讨的真正问题，因此你应关注的是实际上的行为的目的。
经过对问题的梳理你会得到很多细节，面对众多细枝末节的问题，哪一个才是真正需要面对的最为重要的问题呢？
一是、对这些问题进行优先次序排序。二是、结合公司实际情况，思考这些问题到底是不是真正的存在。
当你把这些问题优先顺序排列好以后，再次找到员工进行沟通，了解到他们最希望解决的是哪几个问题。
第二招：向领导反应问题，找出解决方案
当你把这些问题整理好以后，附带解决方案，提交给领导
例如：
问题一：策划部大部分员工闹不满情绪，是因为他们已经连续好几个月加班了，没有加班费，也没有任何补助，员工觉得付出没有回报。
解决方案一：按照国家标准给策划部算加班费，晚上加班给他们提供宵夜或者其他补助，或者是目标达成时加薪，有奖金，让员工知道付出是有回报的。
具体是什么方案，只能结合楼主公司员工想要解决的真正问题来制定。
当领导审核完方案以后，提交给老板审核，老板提出建议后进行修改，修改好以后提交给部门负责人，部门负责人提出建议，再次进行修改，再次提交领导审核，老板审核，部门负责人审核，全部都通过以后，进行下一步。
这里注意：如果在一开始分析时，发现不是策划部问题，而是公司整体框架出了问题，那就要从整体上调整框架了，而不是仅仅只解决策划部的问题了。
第三招：领导出面，从根本上解决问题
如果仅仅是策划部的问题，那么解决方案确定好以后，召集策划部所有人员开会
会前老板发言：
因为公司战略调整，大家为了配合战略落地，这段时间真的辛苦你们了，当然，你们的付出，公司是看在眼里的，由于这段时间比较忙，没来得及解决策划部的问题，所以经过公司高层沟通后，决定对策划部进行一些调整，下面请策划部负责人为你们讲解。
策划部负责人发言：
发言内容大概包括以下内容：
第一，向成员明确说明团队的成功会带来哪些好处
部门负责人作为团队领导，那么从一开始就以正式的态度和通俗的语言，向成员明确地介绍当团队获得成功时对个人的有利影响。
所以要明确告诉他们，当团队达成目标后会加薪而且有奖金，具体是多少也要给个数字
其次、表明团队积累的经验能帮助成员提升自身的技能。另外团队的业绩可以为成员的事业镀金。作为成功项目的团队一员，团队成功的经历背书可以帮成员在公司内外打响品牌，让其在职场变得更“受欢迎”等。
这些益处分析会让成员深刻认识到团队成功的重要性，而自己作为团队一份子，只有团队成功个人才能获得真正的成功。
第二，表明公司目标由团队全员来补足与充实
负责人需要向成员指明公司的理念和愿景，并制定具体的目标和计划。
而这些指标如何达成，是否需要完善或调整，或是工作进展中涉及的需要补充团队目标等问题，需要与大家一起解决，所以，接下来就需要你们参与思考如何达成目标。
第三，领导要率先相信所描绘的未来
当团队全员对目标进行补充、完善，并描绘出美好的蓝图时，作为老板、作为领导，必须第一个为此欢呼雀跃，并坚信目标一定能够达成，才能让下属也对自己和未来充满信心。
经过这次会议，团队上下一致对目标充满信心时，不仅会变得更团结，也会因为强大的凝聚力而爆发惊人的力量，创造不可限量的价值。
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12楼 毅行
谢谢分享！
11楼 张某某呀
新战略调整执行前，部门负责人应该宣贯到位，提前预告给员工即将迎来的挑战和工作量变化。合理进行分工，不要忙的人忙死显得人闲死。定期进行总结， 询问员工需求，如发现员工负面情绪较大，及时进行疏导。战略调整后的工作量增大，是否也能匹配试当的激励措施？
10楼 极致游戏HR
描绘壮丽的蓝图..
9楼 vpHMfBVyYA
打卡
8楼 NINESUN
如果这种情绪不会上升到关键冲突，企业一般会选择忽视
7楼 都是演员
打卡
6楼 小欢欢呢
学习了
5楼 宵宵虫
工作量大问题不大，关键是业绩任务给我们的压力会更大~
4楼 暖暖77
嗯 做什么都要考虑投入产出比
3楼 123456723345
可能不同的员工，心态还不一样
2楼 一杆老枪
打卡
1楼 大卡
韦秀老师——
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