人才盘点三步走：盘什么、怎么盘、怎么用

作者北方雪更新于：2022-12-19 16:31 1721

内容来自 2022-12-01 打卡话题观看本期直播

我们是一家集团公司下的事业部，人数200人左右。今年集团公司要求各事业部进行年度人才盘点，确定自己事业部的关键人才，集团要根据各情况对这些关键人才进行管理。我们事业部一直都没做过人才盘点，也不知道怎样定义关键人才。
请各位老师帮帮忙，要如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？

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我，经历过类似的情况。

       人才盘点是HRBP、HR经理等综合人力资源岗必备的工作技能之一。通过人才盘点能够全盘掌握当前支撑公司战略或目标的人才薄弱环节，掌握关键人才现状，针对各类人才制定针对性人力资源措施。没有调查就没有发言权，人才盘点就是妥妥的内部人才调查工具。
       做好人才盘点，总共需要三步。
       第一步，盘什么：制定人才盘点内容和人才标准
       以始为终，人才盘点从部门经营部门总目标再落到单个人才身上，需要复盘三个层面的现状。首先是查看部门组织架构能否支撑部门目标的实现，各部门职责是佛清晰，业务流程是否通畅。有人就有疑问，不是人才盘点么，为何要盘组织架构？这里就有一个潜在的问题被忽略，即员工是分配在部门内的，岗位是配置在业务流程上的，所以员工能力的发挥、业绩的展现也要收到组织架构、业务流程的限制。围绕目标达成，合理设置组织架构，理顺业务流程是人才盘点的基础。棋盘都没有摆好，棋子往哪里放？
       2022年10月，小鹏G9上市即被客户和媒体吐槽新车选配没有以客户为中心，直接导致销量下滑，直接原因由于当前组织架构和业务流程不能让管理层清晰掌握客户真实的需求。为此，小鹏汽车除迅速调整销售策略，也大刀阔斧开展组织架构调整，建立五大虚拟委员会组织和三个产品矩阵组织，前者负责提升各条业务线的沟通合作，后者肩负着打通端到端产品业务闭环的重任。可见，没有合理的组织架构，即使员工能力再强，主动性再积极也解决不了本质问题。
       其次，参照业务流程梳理岗位职责。同一个岗位在不同公司的职责范围或多或少有所不一致。在外企岗位职责的外延相对较窄，类似一个萝卜一个坑，但在国内公司岗位职责的外延相对较宽，也存在要对上游或下游工作进行补位的情况。笔者在与员工沟通交流中，发现在实际工作中员工为及时完成工作经常需要多做一部分职责外的工作。但至少有一个主岗职责。所以，我们按照业务流程顺藤摸瓜，看流水线上的各岗位设置是否合理，其范围是否区分清楚，明确每个岗位的职责。
       再次，确定人才标准，识别关键人才。业界较为成熟的是九宫格模型，以绩效、潜力分别为横纵维度，区分9类人才：超级明星（潜力高绩效高）、潜力之星（潜力高绩效中）、待发展者（潜力高绩效低）、绩效之星（潜力中绩效高）、中坚力量（潜力中绩效中）、差距员工（潜力中绩效低）、熟练员工（潜力低绩效高）、基本胜任（潜力低绩效中）和问题员工（潜力低绩效低）。 
       第二步，联合部门主管共同参与
       任何人力资源工作都不是HR单独的事情，均需要业务部门的参与，只不过参与程度不同。而人才盘点则是需要业务部门管理层深度参与的工作，根据盘点内容对应体现在三个方面：
       首先，HR与部门管理层讨论组织架构是否需要调整。制定人才盘点沟通提纲和计划，根据业务实现的现状、痛点，以及明年的任务规划，评估组织架构的支撑度。
       其次，HR与部门管理层根据业务流程梳理岗位设置是否合理。复盘今年工作开展中业务流程存在哪些问题，在业务闭环中的各岗位职责是否清晰。
       再次，HR与部门管理根据人才标准区别每个员工，深入讨论各个人才区间、关键人才，针对性讨论人才管理对策。
       第三步，根据盘点结果制定人力资源解决方案。
       通过深入盘点，HR可掌握组织架构、岗位配置、人才类别等信息，接下来需要制定针对性的解决方案。
       组织和岗位：再与OD深入分析，配合业务部门开展组织架构调整。
人才管理方面：
       数量：关键人才、管理后备等较为缺失，需加大猎聘力度或内部挖潜。
       调薪：发现部分人才绩效、潜力均较高，但薪资倒挂，从稳定性出发需要考虑逐步补调。
       培养：针对工作积极、经验较浅、潜力较高的人才，可开展IPD或推荐参加统一的培训。
       提拔：针对个人能力突出、具备管理意愿的人才，可考虑安排为小组长，逐步向主管层级培养和提拔。
       优化：针对持续低绩效，工作态度不良等员工，可做绩效改进计划或优化。

       运用体系化思维解决点面问题，今天你学会了吗？

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