人才盘点的最终成果,老板最关心的是什么?(转载)
作者 发光的紫水晶
2022-12-27 09:10
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当一个组织的战略目标明确、组织架构和资源配称到位后,核心岗位(干部)的人才胜任与人才梯队的发展,就成为组织战略达成的核心关键要素了。
1) 开疆拓土、谋篇布局,HR需要基于组织发展规划,给老板描画一张清晰的人才地图;
2) 赋能业务、支持战略,HR需要教会业务管理者识别人才和使用人才的标准和工具方法。
VUCA时代,没有核心人才的梯队建设和“心智发展”,组织将无人驾驭快速变幻的“战略地图”。
广义上人才盘点含组织战略的盘点、人力资源战略的盘点、关键人才盘点、人力资源年度规划等,这里更多是从人才的数量上进行的盘点;
狭义上组织的人才盘点指的是核心岗位,如中层干部的高潜人才盘点做起,帮助组织培养后备人才梯队。这里的人才盘点更多是从人才质量上的盘点。
在我们的咨询实践中,人才盘点的核心技术流程有四个:
此部分内容一般由公司HR负责人和决策层盘点。通过对行业的洞察和趋势分析,对组织战略和业务目标的分析,通过对行业关键成功要素和公司优劣势的分析,厘清公司的核心能力和竞争力,从而明确人才需求和人才标准。
此部分重点由HR组织安排,形成盘点的九宫格。盘点过程可以根据企业的具体状况采用多种形式,如述职、敬业度和绩效数据、人格特质测评、360评估等等。
此部分由HR组织,部门主管和公司领导、跨级部门主管参与,通过会议形式就人才评估数据进行校准,最终形成对每一个人的评估结果、任用决策和发展计划(也会讨论团队发展计划),最终对公司来说,会形成老板最为关心的人才地图。
基于盘点结果,针对重点发展人群,拉入高潜人才池,入池人才针对性设计每一个人的发展计划,也对团队出现的短板,进行整体培养。
人才地图是人才盘点过程中最为核心的产出之一,通过基于战略需求的人才地图的描画,老板可以明晰支持企业战略目标达成的人才资源有哪些,如何开发、培养,针对核心人才的选育用留的人才策略。
人才盘点的最终成果之一,也是老板最为关心的一张图,就是人才地图。这个人才地图的概念,跟一部分猎头公司讲的概念不完全一致,这个地图是针对企业核心岗位的人才储备度描画的地图。
如示例,这是某企业干部人才地图的示范,它会全面形象地展示现岗位、以及岗位后备的人才胜任度,分别用红黄蓝绿等颜色Mark出来,代表不胜任、基本胜任但潜能不大、潜力不错可以在1-3年内培养晋升、潜能好可以随时晋级顶岗。
(图示-开疆拓土、谋篇布局,HR给老板描画的人才地图)
基于人才地图,公司一般可以从四个层面考虑,制定针对性的人才策略:
针对现岗位盘点结果不胜任的人,组织需要做出决策,明确去留转岗等下一步的动作,不行就是不行,不决策是企业经营的大忌。
制定高潜人才发展计划,人力资源部制定高潜人才发展档案,通过轮岗、培训、挑战任务等方式,加速后备人才胜任速度。
针对一部分岗位上人才的某些短板,既不能快速培养,也不能调整岗位的状况,建议企业采用团队搭配的策略,给他配一位副手,补足TA的短板;
针对一些没有胜任者的岗位,制定人才引进的计划,快速补足。
基于对人才的盘点,通过以上的人才策略,搭建人才梯队发展的机制,这张人才地图的描画和实施落地,最为关健。
● 一级梯队是随时都可以顶岗的人选,叫做Ready now;
● 二级梯队叫做One’s way,可以通过1-2年的时间培养到位;
● 三级梯队是可以通过2-3年时间培养到位的人选,叫做Two’s way;
华为将干部梯队的建设作为每一位干部的KPI,没有培养出可以顶岗的人才梯队,不能被晋升。同时从人性角度出发,为了防止后备人才为了个人晋级的目的,在工作中拆台,不能全力支持上级,导致团队目标不能有效达成的状况下,华为采用“连坐”的追责机制,对业务差的团队,在岗干部和后备“一锅端”,让大家明白,只有团队业绩好,只有把上级顶上去晋级了,自己才有机会晋升。
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2024-09-25 11:58
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