本节主要探讨的是一个热点问题——人力资源管理的目标究竟是什么？探讨这个问题的意义十分重大，因为它是任何人力资源管理体系搭建的底层逻辑，偏离底层逻辑的任何尝试都将是事倍功半。我从业18余年，经历过的公司或者是接触过的公司，只有少数企业把这个事情能想清楚或说清楚的。
比较集中体现人力资源管理目标的事情就是为人力资源部门制定考核目标。很多公司在设置人力资源部门的考核目标感觉模糊而困难，他们知道人力资源部门的工作十分重要，但又感觉人力资源部门的工作繁多而复杂，工作输出难以定量描述，想制定清晰的目标而无从下手。于是我们可以看到，大量碎片化的、冗余的、不可衡量的目标被列为了人力资源部门的考核指标，结果就是人力资源部门开展工作丢失了主线，战略支撑职能缺失而沦为了事务性的人事部门。
正确制定人力资源管理目标的前提，是正确的理解人力资源管理。关于人力资源管理，不少名家专著都有论述，在此不一一赘述。以我多年的实际工作感受，我的理解如下，供各位探讨：
（一）本质是资源管理：人力资源管理从词语本身来拆解，这是个偏正式的名词，主体是资源管理，限定性名词是人力。从实际工作感受来说，也是如此。人力是一种经济资源，同其它资源一样，人力是企业组织生产的一种要素。要素资源的最显著特点就是通过资源投入可以产生效益，因此人力资源投入的终极目的就是产生经济效益，并且通过一定的管理实现经济效益的最大化。影响要素资源产出效益的因素有很多，其中最重要的影响因素就是该资源的规模总量、质量和利用效率。一般而言，资源的规模总量越大，质量越高，利用效率越高，该资源所能产生的经济效益也就越大，因此，我们就可以很清晰地建立企业人力资源管理的底层逻辑，即人力资源管理本质上作为资源管理，在企业特定的环境条件下，以企业发展目标为依据，其主要的目标定位于人力资源总量规模扩张，人力资源质量结构提升，以及人力资源利用效率改善上。至此，人力资源管理的方向已经十分明确，但仅仅这样还不够，我们仍然需要把上述目标进行拆解，达到可以衡量的程度，下面我们将分别探讨这三个主要目标的拆解分析。
（二）规模总量管理：人力资源的规模总量，是指企业的在岗人数总量。当我谈到人力资源规模总量扩张时，人们总是很排斥，因为扩张意味着成本的直线上升，这只是看到了事情的一方面，任何资源的获得和维持，都是有成本的。但另一方面，资源的加大投入，所产生的效益也是直线上升的，这是基本的经济学常识。我亲身经历过互联网企业的黄金发展期，在业务的快速增长期，人力就是生产力，只要有人力的增加，业务收入都有快速增加，进人就是进钱，这毫不夸张。诚然，人力资源规模总量的无序扩张，确实会带来成本的上升而经济效益并未明显上升甚至有可能经济效益下滑，但是资源投入与产出的背离，根本的原因是无序，而不是增加投入本身。是这种无序的增加投入没有取得相应的效益产出，因此，作为公司管理层，绝不能本能排斥人力资源规模总量扩张，这是公司做大做强的必由之路，但这种扩张必须有序，所谓有序，是指扩张的依据是业务线的确定性和扩张过程中严格的准入标准管理。综上所述，企业人力资源的规模总量扩张，是人力资源管理的一个基本目标。每个企业都有其自身特点，这里不能给出放之四海而皆准的指标，但是可以从如下几个方面对具体的考核指标进行灵活制定：
1、人力预算达标率：每个企业都应制定年度人力预算，人力预算当然是跟人员总量规模和薪资标准相关。考核人力预算是否达标的目的在于有序的系统的控制企业人力总量规模。企业发展过程中，人力总量规模和成本失控是系统性的风险，这种风险很有可能会形成企业生命周期的转折点。
2、不同周期的招聘计划完成率：企业通常会制定不同周期的招聘计划，如年度计划、季度计划、月度计划等。这些计划就是本质上就是企业人力资源规模总量管理，确保计划完成是人力资源总量管理目标实现的重要内容。值得注意的是，招聘计划必须按照周期进行管理与考核，即要特别注重计划时效性，比如某岗位计划2月到岗，但实际上10月才到岗，那么迟到的8个月，这岗位事实上没有产生效益，甚至有可能因为该岗位的关联性，使整体生产力受到影响。所以，我们在对招聘计划进行考核时，一定要结合计划到岗时间。
3、常态增量达成率：这个方法适合于企业业务具有高度确定性的阶段，岗位增员需求呈现常态化的特点。这要求人力资源部门在较长时间内，持续不断的为用人部门输送人员。值得注意的是，常态增量的设定，应该比实际需求数字要高，比如说实际每月需要新增10人，那常态增量的设定一般要设在13人以上，这是为了给用人部门留出空间进行优胜劣汰。多年的实践经验告诉我们，用人部门在人力供给偏紧的情况下，通常会放松甚至停止对新进人员的优胜劣汰，长此以往本该被淘汰的人力资源会对企业产生巨大的用人风险。
4、定向引进计划的达成率：当企业需要大量引进某种类型的人员时，一般都会启动定向引进计划。定向引进是指，面向特定领域、特定行业或者特定渠道进行批量引进人员的招聘方式。定向引进是人力资源规模总量扩张实现的重要方式，衡量其完成的主要方式是到岗数量的达成率。
5、员工流动率：上面所述都是指通过人才流入实现规模总量扩张，事实上控制非正常流出也是规模总量管理的重要方面。当然，合理的员工流动率是必须保持的，企业就像人一样，它需要持续不断的新陈代谢，极低或极高的代谢水平都不利于机体健康，对企业而言也是如此。一方面，我们要坚决的实行优胜劣汰，即设置员工流动率底线，另一方面，我们要防止员工的过快流动，保持组织整体的平顺稳定。在这里需要特别指出的是，很多时候，我们一般会把核心员工的流动率拿出来单独评估。核心员工对于一个公司的重要性不言而喻，他们的流动，会在很大程度上对公司的经营产生重要影响。
此外，还有多种衡量人力资源总量规模的指标就不一一赘述了，特别要指出的是，人力资源总量规模扩张仅指绝对数量上的扩张，其扩张的质量和经济性由其它方面的指标来衡量。
（三）质量结构管理：虽然一般意义上，投入资源的规模越大，获得经济效益就越高，但是资源的质量和利用效率同样制约着经济效益的产生，在当前市场激烈竞争的环境下，资源的质量和利用效率的意义和作用更为巨大。有时候企业会发现，人员规模扩大了，虽然收入有所增加，但是经济效益却没有多大的起色。这时候，我们就需要来审视自身人力资源的质量结构和利用效率，这里我们先探讨质量结构管理的目标问题。人力资源的质量结构，我认为有两方面的内容十分重要，一是呈现出来的公司员工的履职能力的客观状态，即人岗匹配度。二是公司通过内部赋能，对公司员工履职能力进行提升的能力。简单来说，人力资源质量集中体现于员工履职能力，这部分能力一方面是先天养成，由人员的自身受教育程度和工作经历决定，另一方面是后天培养，即公司通过赋能去提升员工整体的质量。衡量企业人力资源质量结构管理成效的指标有很多，我们建议从如下方面进行评估：
1、员工履职能力：员工履职能力是指员工任职条件+岗位专业能力+实际工作结果输出的一个综合状态。所谓人岗匹配，即任职人员的条件、能力与岗位匹配，工作结果输出符合要求。因此我们把履职能力按上述四个类别进行评估，一般而言，任职条件是入职就确认了，随着司龄增长会略有变动，岗位能力需要阶段性考核主要是技能考核，结果输出是日常绩效考核的积累，总的来说履职能力是中长周期考核，因为履职能力不会较短时间内波动，只有长期的工作实践积累会带来能力的变化。另外履职能力的评估与考核必须与日常绩效考核区别，两者不存在替代关系。履职能力要项及其评估方法会在后续职位等级评估中详细解析，在此不再论述。
2、核心员工履职能力：核心员工一般是管理干部和骨干员工，他们的履职能力与一般员工的履职能力区别在于等级标准要求更高，岗位能力除了专业能力外对职业素养有一定的要求，更加全面，另外结果输出评估的占比也较一般员工更大。这充分体现了核心员工的特点，也符合组织管理的一般规律。
3、梯队建设达成率：人才梯队建设是提升企业人力资源总体质量，优化结构的重要途径。人才梯队一般需要包括管理干部梯队、技术专家梯队、骨干员工梯队（各部门）、高潜员工梯队。各个企业可根据实际需求规划各级人才梯队的数量比例，梯队建设达成是指数量比例上达成预设目标值，梯队成员质量也需达到各自要求（由各级部门负责人评议）。
4、学习成长能力：人才质量一方面是由任职人员的教育经历、工作经历等历史条件所决定的，另一方面通过企业对其不断的学习赋能，人才质量能得到长足的提升。但值得注意的是，我这里所指的学习成长能力主要是指开展学习赋能工作的覆盖面和饱和度，并不跟学习赋能后的效果挂钩。众所周知，十年树木百年树人，学习教育是个长期事业，短期内没法取得肉眼可见的效果，但如果因为短期效果不能体现就荒废学习赋能工作，只会使人才建设工作举步维艰。因此衡量学习成长能力我建议只衡量学习赋能工作的覆盖面和饱和度，而不把短期效果列入强制考核。
（四）资源利用效率：人力资源管理工作的重点就是提升资源利用效率，人力资源规模总量和质量反映的是资源投入端，而资源利用效率才是真正的产出端。在影响资源产出经济效益的重要因素中，资源利用效率高低是最核心关键的一环，也是企业人力资源竞争的核心优势所在。提升人力资源利用效率的方法有很多，在以后的章节我们就逐一展开探讨，这里我们主要谈谈资源利用效率的衡量标尺。既然资源利用效率决定产出，那么自然我们就会以资源负荷程度以及资源的投入产出比来衡量效率高低：
1、工作饱和度：工作饱和度就是人力资源的负荷度，我们知道充分发挥资源利用效率首先我们要尽可能的减少资源闲置，在人力资源管理中，这集中体现在工作饱和度上。一般而言，对工作饱和度的衡量，主要是两个指标：第一，工作任务完成预计时长/月度标准工作时长，这个指标要求不低于70%，主要依赖于主管领导的经验判断，第二，自主延时工作时长/月度标准工作时长，这个指标越高，代表工作饱和度越高。各个企业可根据自身需要灵活制定各自的标准。
2、人效比（绩效比等）：人效比的计算公式是人效比=营业收入总额/支付的工资总额，从公式可以看出，人效比直接相关营业收入和工资支出，但是人效比的维持或提升，背后有一套复杂的体系去支撑，这套体系的最终目标，就是符合标准的人效比，它是人力资源利用效率的结果体现。企业在设置人效比标准值时，要使人效比高于主营业务毛利率，这样可以保障在人力资源产出有较好的经济效益。
3、贡献值人效比：贡献值是指不能用营业收入衡量的贡献，有时候企业的某些资源投入在当期并不能取得相应的营业收入，这时候用营业收入计算其产出并不合理。这就需要采用内部计价的方式对贡献值进行产出衡量。一般的做法是，将不能当期产生收入的工作任务或者某些长期工作任务设想成某种项目，按照第三方采购的市场行情对项目进行价格测定，并对项目里程碑进行标注，根据里程碑完成情况对贡献值进行测定。测定后的贡献值与投入的人力资源成本的比值即贡献值人效比，用以衡量这部分工作任务的经济效益水平。
4、后台成本占比：任何一个公司都有支撑后台部门，这些部门起到的作用是协调、连结、支撑、服务、监督等。这些部门在整体组织运作中不可或缺，但又并不直接与产出发生联系。因此，在企业中，既要保持它们发生作用，又要控制这些成本部门的规模，合理的做法就是控制后台成本在总支出中的比例。一般而言，这个比例应该低于15%，并且在不影响其职能的情况下，越低越好。
综上所述，我们可以得知：人力资源管理的本质是资源管理，其终极目的就是通过管理使人力这种资源的投入取得更好的经济效益。根据资源管理的一般规律，决定资源产出效益的是资源规模总量、质量和利用效率，人力资源管理的目标也应聚焦于规模总量管理、质量结构管理、利用效率管理。本章列举了一些可用以衡量目标实现程度的指标，这些指标的内容跟企业的实际情况密切相关，可根据实际情况在不违背基本原理的情况下进行修正。
另外还需要特别指出的是，本章所述人力资源管理三大目标是长期目标，即任何时候任何阶段都是人力资源管理工作的重点，除此之外，每个阶段每个企业都会有特定的战略重点，根据企业自身情况，把重点任务目标与三大目标融入结合，才是人力资源管理部门的完整工作要求。
上面我们探讨了人力资源管理的目标，这些目标分别指向了人力资源规模总量管理、质量结构管理、利用效率管理，那么我们建立人力资源管理体系的底层逻辑就是为了达成这些目标。因此，我们认为人力资源管理体系应该具有三大支柱体系和一个平台。三大支柱体系是指人才引进体系、激励约束体系、学习赋能体系，总的来说，人才引进体系主要支撑规模总量，学习赋能主要支撑人力资源的质量和结构，激励约束主要支撑人力资源利用效率，但同时三大体系中的一些工作又相互作用，相互保障，支撑着人力资源管理目标的实现。一个平台是指劳动关系管理平台，人力资源不同于其它资源的一个显著特点是，人力资源不具有所有权关系而只存在雇佣关系，这种雇佣关系有严格的法律规范约束，并且这种资源在企业的配置和流动有严格的流程管理要求，因此客观上，人力资源管理体系需要有一个基于劳动关系合规管理的平台，所有人力资源管理工作的流程在此平台上完成闭环。这里我们只是探讨三大支柱体系和一个平台的构成概览，每个体系中的详细细节和基于案例的方法论探讨在以后的章节中详细论述。
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