上篇：如何招人？
一家创业企业最重要的因素无非：人、财、物三点。这其中最大的痛点还是「找人」。这是一项看似简单、实则复杂的工作。
如果用一个比较形象化的模型来解释，「找人」本质上和运营一款APP非常相似，大致可以分解为四个步骤：流量获取、识别核心用户、用户留存和用户转化——这里主要谈谈前两部分。
先分享7个观点：
1、初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR
2、找到自己的「人才流量洼地」
3、与「心智成熟」的成年人共事
4、建立共识：优先选择那些能够将工作与人生结合起来的员工
5、认知力：是否有持续学习的意愿非常重要
6、解决分歧：摒弃感性决策，只用数据说话
7、投后HR和猎头的选择：没有靠谱的模式，只有靠谱的人
初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR
为什么初创公司招人难？相比于成熟的大公司，创业公司在岗位、职级、薪酬方面有着巨大劣势，导致自身的「自然流量」很低，愿意到创业公司工作的人天然很少。
就像一款APP从默默无闻走到广为人知，除了产品本身过硬以外，很重要的一点就是要找到流量在哪里；早期创业公司要想快速找到那些与创始人志同道合、能力互补的高管或合伙人，也需要找到自己的「人才流量池」。
在一家公司的「人才流量池」主要包含两个方面：一是「自有流量」、二是「外部流量」。所谓「自有流量」是指企业依靠「自身造血」招揽人才的能力。先搭建自己的HR团队。
一名好的初创公司HR，首先扮演的应该是「流量增长官」：作为初始的种子，让团队开枝散叶。
这个职位能力模型主要有两点：
1、优先具备大公司和小公司的任职经历；
2、在「招聘」和「绩效」上相对擅长；
有大厂经验意味着他知道大公司的体系是什么样子：他不一定是体系的建造者，但必须有这个视野，这样在未来公司变大的时候才能知道怎么搭建体系；另外这个人也需要有创业公司的视角，HR不是高高在上的空中楼阁，创业公司里HR和业务部门的沟通频率是极高的，他需要对公司业务非常了解，要跟前端去做更多互动，所以具备小公司经历也很重要。
传统理论要求HR有「六大能力模块」，但对创业公司来说，最为刚需的是「招聘」和「绩效」两大模块，简单来说就是要“能把人招进来，并让他产生价值”；这就要求他必须需要在「招聘」和「绩效」上相对擅长，最好两项能力都非常强。
找到自己的「人才流量洼地」
一款APP不仅需要「自有流量」，也需要「外部流量」的加持。
比如早期「懂球帝」会从自己的社区用户中招募员工，这就是一个专属于它的「人才流量洼地」。在这方面，每家公司都可以找到一些自己独到的优势和打法：
1、人才库：
创业公司一次可能只需要招聘一两个高级职位，但投后HR是同时在帮几十家被投企业招聘，久而久之就会形成一个广阔的人才「流量池」，覆盖到行业内的各个层级，这种势能上的高度差或许是初创公司很难具备的。
2、专业化：
创业公司的“第一HR”无疑是CEO自己，然而「找人」这项工作并非每位创始人都很擅长——它不仅需要深度的理解人心、洞察人性，还要清晰传递公司业务和团队价值，向候选人勾勒出未来的发展蓝图，同时能把非标的职位标准化、给出相对科学的薪资建议；从这个角度来看，长期服务于创业公司的投后HR可能会更有经验。
与心智成熟的成年人共事
接下来谈谈如何考察与识别人才；有三个通用的指标可以重点关注：心智、共识和认知力。
奈飞的前 CPO Patty McCord曾写过一份管理学PPT，被Facebook CFO Sherly Sandberg 称为是“硅谷最重要文件” ，阅读下载量超过1500万次，整理成册后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手册》。书里分享了企业的八个文化准则，其中第一条就是：我们只招成年人。
成年人最重要的一个标准就是「心智成熟」。企业找人时有个误区，就是非常喜欢推荐那种“特别聪明、特别有灵气”的候选人，因为「聪明」这种特质很外露，非常吸引人。
然而太过关注「聪明」，就会忽略对「心智」的判断，一个很有能力但心智不成熟的人可能会干扰到整个团队，一旦这两种模型不匹配，往往就会造成破坏性的结果。
比如一家互联网初创公司找产品负责人；候选人的履历非常厉害，是某大厂的产品总监，办事认真能力强，对于产品也非常的执着，但这种执着对初创企业反而成了一种危害。
企业在初创期资源有限，这时一定要精简产品研发，保证最低成本与最快时间上线，但这位候选人执意要做很多过度的设计或功能储备，追求完美主义，为此和创始人多次发生冲突，某种程度上这就是心智不成熟的表现，过于关注自我实现而不顾企业的业务方向。
《吕氏春秋》说“言之易，行之难” ，这个世界永远不缺发现问题的人，能主动解决问题的人才稀缺。初创企业有内部冲突很正常，但是要搞清冲突的目的，然后思考如何解决这些问题。
所以现在我们找人会优先看心智，比如CTO这个岗位对管理的要求是大于技术的，一个好的CTO不一定是公司里技术最强的那个人，但他一定要是一个好的leader。
也许团队里一半的人不喜欢你，你也明知道他们不喜欢你，但还要推动他们去做事情，而且要为他们考虑，去帮他们变得更好，这确实需要心智极其成熟的人才能胜任；没有丰富的人生阅历，没有几次跌倒起伏的挣扎，一个人是很难迅速获得这种能力的。
共识决定工作意愿，认知决定工作能力
招聘行业有句话非常扎心：面试时不要自称是某大厂的早期员工，这不是个加分项——因为早期公司雇不起牛人，只能雇便宜的人。
这个结论其实不全对，牛人之所以牛是符合了优秀人才的能力模型，而这种模型是可以在早期被识别出来的；换句话说，一名好的管理者应该能做到和牛人“相识于微然”，本质上，这和天使投资里「投人」的逻辑没什么不同。
优秀的人才的模型应该是两套系统，一套是动力系统，一套是能力系统：动力系统决定工作的意愿，能力系统决定工作的能力。
先来看工作意愿：
我们每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而放在招聘层面，就是要找到那些个人的兴趣、目标与企业价值观相匹配的人才。
这方面，「玩物得志」就是一个不错的例子。这是一家聚焦传统文化的国风文化电商平台，通过直播带货的方式将古玩产品介绍给中国的年轻人，目前拥有4200万注册用户，单月交易额10亿元；两年时间里已完成了五轮融资，是当前国风电商行业里增长最为迅速的公司。
刚接触「玩物得志」的时候，公司团队只有十几个人，产品还未上线，急需找到一位技术负责人把APP打磨实现出来。这在当时是个相对非标的需求，2018年直播电商远没有今天成熟，更不要说是文玩直播；和玩物创始人唐金尚沟通了很多次，最后推荐了一位某电商公司的技术同学。
比起当时其他猎头公司推荐的一些大厂高管，这位候选人的title虽然不高，但是完整经历过上家公司从零到一再到IPO的全过程，技术底子好且心智成熟，符合对于CTO的判断模型。
此外还有个细节，就是他的简历里提到了自己喜欢自驾游，还养了一只龟和一只鹦鹉，这个爱好和一般的程序员非常不一样，当时我们判断这可能是个爱玩爱生活的年轻人，他对于文玩电商这类新事物可能也会很感兴趣。
随后只经过20分钟的面试，这位候选人就顺利入职——不到3个月，玩物APP的1.0版本便完成了上线；伴随公司的一路成长，现在他已经是「玩物得志」的CTO。
真正的牛人是愿意为了热爱和信仰去成长的，这名候选人非常认同「玩物得志」把传统文化破圈给年轻人的理念，并且愿意为了这个共识而不断学习和迭代自己；而如果一个人为了谋生才去做现在的工作，他是无法全情投入的。
从这个角度来说，如果一家创业公司在做一件改变和影响他人的事情，那一定要让它的员工知道，并且，在招聘的时候有意筛选相同价值观的人。
再来看工作能力：
第二个例子是「快财」，这是一家财商教育领域的头部公司，上个月刚刚完成了E轮融资，累计融资额已经超过1亿美元。
值得注意的是，在公司的6个高管中，有4个人都是当年推荐过来的早期员工；他们跟上了公司不断的转型，与创始人一起成长，也收获了人生的财富。
快财创始人说，他把这些归结于员工的「认知力」。
在他看来，「认知力」包含两个维度，一是认知的意愿，二是认知的能力。人和人之间的认知能力虽然有差别，但大体都在一个固定区间之内；而认知意愿却会有100倍、1000倍的差距。
认知力强的人会不断的吸收外界的信息提升迭代自己——有的是来自于上级，有的来自于竞品，还有的来自于朋友，创始人应该优先培养那些认知力高的员工，然后抓大放小，让员工自己成长。
这话大家都懂，然而做到的并不多。一方面管理者需要承担员工的试错成本，真出了问题要自己担责任；另一方面，一旦员工的努力被其他人否定，大部分人也会感觉非常挫败，甚至抓狂。
过程很痛苦，但是在李远鹏看来，这是一个必要的磨合过程。
而让员工可以走出挫折的方式，就是大家都要摒弃感性决策，只用数据说话。
创始人曾经举过一个例子：当时公司采取双师大班制授课，直播老师负责讲课，辅导老师负责卖课，那么站在管理者的视角就会遇到一个问题——直播老师应不应该参与卖课？
一种观点认为直播老师为人师表怎么能卖课，人设不就崩塌了吗？另外一种观点认为直播老师对用户的影响力最直接，本质上和薇娅李佳琪没什么不同，应该卖课。
当讨论无法达成一致的时候，公司的决策方式是CEO不直接干预结果，而是让大家本能按照科学逻辑来做决策——先对标行业龙头，比如看学而思是怎么操作的；再搞AB测试，看用户满意度和复购率的真实变化，最后以测试数据为准。
经过这套体系的长期熏陶之后，团队每个人都可以用这种小步试错的方式，非常快速切入新领域。
工作能力的底层逻辑是认知力，决定认知力的是认知意愿，而不是技能本身；对于认知意愿的高的员工，创始人或许需要多一些耐心，多用数据和逻辑去调整团队的频率，授之以渔才能带领大家不断突破舒适区。
初创企业招聘，如何用好投后HR和猎头公司？
这是很多初创企业CEO都问过的问题，一方面早年间基金规模尚小，公司HR在完成本职工作之余还有一些空闲时间；另一方面越来越多的被投企业开始在人才招聘方面遇到了困难。
短暂内部商议之后，大家很快达成了共识，开始设立专门的团队帮助被投企业对接人才招聘的相关需求。这个过程中也曾短暂使用过猎头公司，但是效果却不太理想。
为企业初始团队的配备高管是个相当非标的需求，需要投入巨大的精力；比如美团为了邀请干嘉伟不惜“六下杭州”，而当时我们接触到的猎头往往没有这样的耐心，也出现了一些为了促成交易而刻意美化双方背景的情况。
现在返回头再看这件事，其实并不是猎头这个模式本身有问题，很大程度上还是当时中国的猎头体系还主要是为外企服务，很多人对于互联网企业招聘诉求的理解还不到位，但我们觉得已经没有时间等了，就决定招人这件事还是要自己来干。
当时大家也没有什么经验，只能慢慢试错总结方法论；比如我们发现早期投资涉及的行业太多，彼此之间又有跨界交叉，但其中有三类「职位」的需求是不变的：HR负责人、技术负责人和财务负责人——它们是每家初创企业的共通需求，也是可以被标准化的。
于是开始围绕着这三类人去搭建内部人才库，不断迭代，到今天比如险峰的某个被投企业想招一个CTO，我们可能两天之内就能推过来一个人，一周之内可能这个人就能入职。
下篇：如何招到关键人
按照「期限」和「频率」不同，初创企业对人才的需求主要可以通过4种方式来解决：
第一象限：高频+长期=全职员工
第二象限：低频+长期=企业顾问
第三象限：低频+短期=外包服务
第四象限：高频+短期=临时用工
其中，「外包服务」和「临时用工」比较容易理解，两者之间通常也没有十分清晰的界限。
比如，一家新消费品牌要开发一款小程序，既可以签约专门的软件开发公司，也可以找个资深程序员“接私活”——前者就属于外包服务，后者则属于临时用工。
总之，三四象限的共性是「短期」，即“企业在某段时间里很急需，但过了这段时间就没需求了”，复用价值不高，这里不多赘述。
但对于一二象限来说，「长期」意味着这个人要陪伴创始人一起成长（即我们常说的“关键人”），对初创企业来说就尤为重要。
全职员工招聘：慢决策+放低预期
先看第一象限：「全职员工」。
创业团队的打法往往是唯快不破，创始人总会本能地去追求「极致的快」，但员工招聘其实却是一个「慢决策」的过程。具体到招聘的第一步，其实是先要对职位所需的能力做出拆解：比如，哪些能力是必须具备的，哪些是锦上添花的，哪些是可以后天培养的。
换句话说，职位≠能力。
创始人有很多是科学家或资深产业人出身。他们的共同特点是科研能力和产业落地能力都非常厉害，但在招人和用人方面，常常会掉进「职位=能力」的误区。举个例子，创始人在某B2B细分产业深耕多年，非常清楚行业痛点，也看到了其中的产业化机会，所以毅然选择创业。
在前期沟通中，他希望帮忙推荐一位“技术大牛”做CTO联创——需求要得很急，但我们还是先拉着CEO坐下来，一起来拆解职位模型。
当时A公司面临的情况，是急需一个人与CEO一起把业务流程梳理出来：这个人要有非常好的沟通能力和业务敏感性，懂一定技术（但不需要精通），知道怎么用IT方案把业务产品化。
按照这个能力模型，企业需要的其实是一位懂产品的技术，或者一位懂技术的产品。
最后，为A公司推荐入职了一位大厂出来的产品经理；在她的协助下，公司的自研SaaS系统很快上线，半年客户就达到了5000家，平均月GMV增速超50%
如果当初是先招一位只懂技术的CTO入职，不仅于当前的业务没有太多帮助，CTO自己也可能因为没有发挥空间而最终离开。
另一方面，创业公司的业务往往都很新，属于“第一批吃螃蟹的人”，很多时候需要放低预期，因为有些职位本身可能就是不存在的。
比如今年抖音渠道火起来以后，很多消费品CEO都想第一时间招个短视频的人把业务做起来，但经过一年的摸索，大家慢慢认识到短视频的内容、剪辑和运营其实是三种不同的岗位，所需的能力模型也不一样。
三者兼具的“六边形战士”确实存在，不过红利期内他们往往会选择创业，不太可能进入招聘市场。
如果CEO在年初，坚持把三种需求定义到一个人身上，相当于凭空创造出了一个新职位，结果就是招不到人业务无法开展，浪费了短视频早期的流量红利。
本质上，招聘是一门权衡和取舍的艺术，需要舍弃那些可以舍弃的，然后坚持必须坚持的。
找一个靠谱的HR
“找一个靠谱的HR，是初创企业第一件重要的事”。
对创始人来说，这是一个认知逐步迭代的过程。
B公司创始人非常优秀，再加上赛道优质，公司只用了一年半时间就做到了200人的团队，估值翻了30倍，成为了该细分领域的独角兽。
但是即使优秀如此，他们在招聘上依然付出过很多学费。
因为是第一次创业，CEO对HR的最初认知是「高性价比」，因此他们入职的第一位HR，是个刚刚毕业的应届生。
当时B公司正处在快速扩张期，创始人核心诉求是尽快扩大团队，结果HR到位之后，每天忙得要死，但却一个人都招不上来。
究其原因，是刚毕业的小朋友没见过真正优秀的人才，看简历觉得每个人都很厉害，都愿意约过来聊，结果白白耽误了各条业务线leader的时间。
一个好的HR往往需要具备大公司视角和小公司经历，同时与前端高频沟通了解公司业务，才能作为初始的种子，让团队开枝散叶。
从这个角度来说，B公司为了追求性价比，反而做了一件性价比不高的事情。
当然，CEO本人是个极聪明、学习能力极强的人，马上意识到了问题所在，最终在我们的协助下，B公司很快建立起了一支高效的HR团队，搭建了完整的人才体系，保证了公司业务的快速扩张。
从这个角度来看，我们也非常建议初创公司CEO选择与具备完善投后HR服务的VC机构合作，这样不仅能够利用机构的品牌为自己的企业背书，也可以在各业务阶段享受到更为专业的HR服务。
企业顾问：合伙人or高管的人才流量池
再来看第二象限。
大部分CEO对于顾问的理解还是以「项目制」为主：比如企业需要进入到一个新的细分领域，或者对一个自己不熟悉的业务做判断，这时会通过付费找来一位专家，由他提供专业意见或者出具咨询报告。
但本质上，这仍然是一个「短期+低频」的用人需求：顾问和CEO之间不会建立直接的情感连接，未来双方也大概率不会再共事，其实应划归到「外包服务」的范畴。
兼具「低频+长期」的「企业顾问」更像是一个CEO的「兼职外脑」。
他并不是传统意义上“拿钱办事”的工具人，而是一个高于现阶段企业用人需求、未来有可能沉淀长期价值的顶尖人才。
举个例子，一家云服务行业的初创公司：D，他们的业务是为toB公司提供SaaS服务的技术方案，创始人是位业资深技术大牛，精通AI算法和云计算，产品做的非常厉害，但是亟需一个懂买方需求、懂CRM的人来拓展海外市场。
接到需求之后，我们很快帮忙联络到一位海外大厂核心产品负责人，双方聊完之后都觉得不错，但这位负责人目前年薪几十万美金，作为初创企业，D公司肯定是付不起这样的价格，而候选人也不可能放下高薪工作加入一家自己还不了解、前途未卜的创业公司。
这样的情况下，「企业顾问」就成了一个双方都能接受的最佳方案。
对企业来说，如果初期就把这样一个“超配人才”全职招入团队，对现阶段业务起不到太大的帮助；但这个人的确又可以为CEO提供真实价值，那么付出一定现金甚至一些期权成本，来换取他1/5或者1/6的时间和精力，其实是一件非常划算的事情。
另一方面，企业顾问也是个「人才沉淀」的过程。
创业公司招人最大的问题是「候选人很难下定决心」，但如果用顾问这种形式来增进了解，在企业B轮C轮之后，双方成为创业伙伴的可能性就会大大增加。
比如一家业内知名的“元宇宙”公司E——在当年，它还个默默无闻的初创企业。因为产品后台的开发需要，帮E公司推荐了一位技术总监：候选人是大厂出身的研发主管，是个非常典型的技术极客——他本人虽然不喜欢大厂复杂的人际关系，但也没有下决心加入创业公司。
CEO对候选人非常满意，于是决定先用顾问的方式建立合作，帮助公司搭建后端的技术团队。
之后两个人每周都会见面吃饭聊工作，候选人慢慢发现，自己和这位CEO交流的时间，比和自己直属领导沟通的时间还多，于是半年后他选择降薪加入了E公司，并和公司一路成长走到今天。从这个角度来讲，企业顾问对初创企业的作用，更像是一个「潜在高管或合伙人的流量池」。本质上，劳资双方都需要在彼此合作中沉淀更多的数据来作判断，以降低自己的决策成本。
初创企业的CEO平时应该多多关注「第二象限」人群的积累——与结婚谈对象的逻辑相似，创始人对于这类高端人才招揽的最佳策略是要“处朋友”，而不是广撒网式地“相亲”。不管这个人是不是当下可以用到的，只要是好的人才，都可以充分来往，增加彼此的「数据交换」。
这样在企业的不同发展阶段，都可以做到随用随取，而不是等到用人之时，再去到市场上重新去找。
真诚：招聘的最好方式
相比于大公司，创业公司的硬件条件往往处于劣势，从某种程度来说，来自创始人的真诚和信念或许才是我们手中最强大的武器。招聘“关键人”的最好方式，还是要尽量向候选人传递出真实的情感，让他与你产生共鸣。
这是一种很细腻、只能person-to-person传递的情感，但恰恰是人与人交往中最可贵的东西。本质上，招聘和投资一样，是个关于人性的话题，没有一定之规，也没有“一招鲜”的法门。
充分尊重和理解每一位候选人，传递善意和诚意，然后等待。
其实投资也好，招聘也罢，以真实示人，不要为了促成交易而过度美化自己，这也是险峰一直在坚持的理念。因为，我们终究无法成为我们不是的那个人。
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