摘要：在企业发展战略下做人力资源战略，首在搞清楚战略目标下的业务线及知道业务线上的人力需求。
只有有需求，才能有着对人力供给的要求。而在要求下做人力资源战略的匹配，自然就能做到有的放矢。
企业战略？指引人力资源战略方向的旗帜
——人力资源只有承接企业战略
一、要做战略匹配，一定要搞懂到底什么是战略。
说到HR，说到做管理，很多人都是言必称战略的。似乎不做战略就没有了价值。而能口称战略，那就某格见高，价值见涨。
但事实上，战略却从来不是什么人都可以玩的。
就象下棋一样，有人只是知道规则可以下棋，有人能下棋能走一步，有人可以走一瞳观三五步，而有人却可以还未开始就开始布局。会布局的人往往目标一定，做的是自己事，走的是自己的路，拔的是阻路的棋子。
因此，在战争年代，战略是什么？是一种为战而定的谋略。这里的战如清晰的棋局一样，有着自己的作战目标，无论是攻而胜之，还是示以弱之，都是为锁定目标而作出的行动。
所以，我们往往将有着清晰目标的布局管理，就叫做战略管理。
而我们常说的最有价值的管理，其实就是指我们在做管理决策的时候，一定要学会用为战而谋的思维，去为未来的某个目标的去布局，并指导行动的方向。
那么，在企业管理中，我们理解的战略，到底是什么？
这要从战略这个词上去理解。
战略管理，最能体现的是《孙子兵法》。其上各种方略可说是各种战略布局的集大成。因此，才会有西方不少商学院都将《孙子兵法》作为管理教学的一个学科的原因。
而在各种征战中，我们能看到各军事大家作战略决策，从不在乎一城一地，看的是未来，布的是全局，推的是趋势，调的是战略。
因此，我们一定要知道：战略管理，其实质是对未来的，相对长期的一个大目标的实现管理。
因此，战略管理，有种特质：一路动态决策，一定过程计划。指的是在战略实施的过程中，大的方向不能变。而匹配实施的策略和计划，必须围绕目标一路计划，使之紧密围绕目标前进。
因此，在战略的管理中，会不断的体现行动的长期性，整体决策的微调特性，前瞻计划的跟随特质。
所以，看起来说得复杂，做目标战略和匹配战略，其实就是各回答三个问题：
目标战略：目标是什么？该怎样行动？需要些什么资源？
匹配战略：为完成组织目标，我要完成什么任务（形成组织需要的资源）？应该怎样完成？需要什么资源？
因此，在人力资源方面，从来不是“如何去找从什么角度分解企业战略目标”，而是要在战略目标的实现过程中，如何保证各方匹配战略的行动中所需要的人力资源。
比如：
我们不说大的战略，就说一个目标：
主营业务的目标是盈利1个亿。这一个亿的目标，人力资源部是分解不了这个盈利目标的。这是业务的性质决定的。
虽然我们常说要让人力资源部门成为利润中心。但这里指的利润中心， 其实是指通过人资管理手段，在基于原有人力资源状态下，进行人力资源的再次赋能，使在原有利润状态的基础上，提升业务利润。
二、组织战略管理中，人资如何匹配战略进行人力资源管理？
在本话题中，题主言道：
人力资源工作目前维持正常运行。
老板要求人力资源要与企业战略同步。要求人力资源工作要模块化，使之能更好的为战略服务。这样可以让人力资源能发挥更大作用。
这里体现了两个方面的问题：
一个是人力资源工作只有沿袭，没有改进。
二是人力管理没有实现真正的资源管理。被动服务，业务不明，价值不显。
那么，在企业战略中，人力资源部门到底如何匹配企事业战略，做好人力资源的战略设计或者说如何做好战略服务呢？
我们都知道，任何行动，任何资源，其最后的落地起效，都需要靠人力来执行或者转化。
但管理是需要成本的。所以资源的堆积不是管理。而有针对资源的性价提升而做出的行动才是管理。
曾经，我在《企业职道的实现性，在于现实的表率性》一文中说过：
有效的生涯通道设计，在于能让员工明白他们需要在哪些方面加强，并提升到什么程度，才能达到企业设定的生涯通道位阶。
这个生涯通道的设立，其实质就是给员工的能力素质提升，指明方向。
而其内容就四个：能匹配通道位阶标准的专业知识、专业技能、工作经验和个人行为（潜在的素质）。而这恰恰就是员工能要求并能落地的，提升个人潜质与技能的方向。
其实企业战略对于人力资源的需求，与能源通道阶位与个人能力标准的对标，是一样的。都是对目标需要实现，而对配套业务提出的各种匹配需求。
因此，人资要匹配战略，首在知道战略对人力的需求是什么？
其实质就是做好服务其他攻辅人员的人力资源供应。
那么在这样的人力资源战略供应里，我们需要做好四件事：
1、搞清楚战略目标的支撑业务是怎样的分布的？
这是对战略目标所涉及的业务要进行了解。以此让人力资源管理的工作更能由心的贴近业务。不然连沟通协调都会存在问题，还谈什么做好人资匹配与服务呢？
这是人资必须贴近业务的一个原因。
2、与各业务板块负责人一起就业务匹配脉络进行人力需求的清理。
做业务人力需求的清理，要包含现有人力盘点，与组织目标发展各阶段中对人力需求的评估。
只有知道要什么，我们才能有目标的去做好人力资源的管理和服务。
这也是为什么HRBP会出现且大行其道的原因。
3、匹配人力需求，设计并提供人力解决方案。
都说做人力资源供给，是适合的才是最好的。而这事实就是企业需求与员工能力、员工能力与社会需求之间的性价比管理。尽量使人力供给与使用不拖欠，不浪费。
因此，在进行业务发展与人力匹配的沟通时，需要有着对组织目标发生发展的良好分析与推演能力。
4、跟随战略，适时做好人力需求匹配分析，并随时按需求进行人力资源赋能。
都说做人力资源管理，其最好的体现的就是对企业人力的赋能。
但人力的赋能的方式是什么？
其实就三个方面：
一个是让人能主动的激发积极性，使原有能力能最大的发挥。这是做好人员激励。
再就是让人员的能力提升，可以承担并完成更多更大的责任。这就是人力的培训和开发。
第三是让人员的能力适用，做到人适岗岗适人，不亏也不费。这就是将合适的人用在合适的岗位上。
因此，需要我们清晰的知道，在现今业务状态下以及阶段性的人力需求下：
我们的人力状况如何？知道什么时候需要什么人员？
人员不足在那招人？能力不够如何提升？
最张使得：物尽其用，人尽其才，足才贡献，值回票价。这就是对人力的最好激励和赋能。
而当我们将业务线与我们人力自己的供给线都做好了匹配，也就形成了我们自己的人力资源战略。以此承接企业组织目标战略。
小结：
在企业发展战略下做人力资源战略，首在搞清楚战略目标下的业务线及知道业务线上的人力需求。
只有有需求，才能有着对人力供给的要求。而在要求下做人力资源战略的匹配，自然就能做到有的放矢。
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