摘要:做预算管理一定要明白老板要我们管理的是什么?
而预算其本质就是一场有目标的沙盘推,以现在向未来演绎我们的生产经营管理。因此,在预算后,如何坚定预算,维护预算就是预算管理要做的。
HR负责做预算?是要让你做全面预算管理
—HR如何做好全面预算管理
在本话题中隐藏着一个转换预算性质或者说提升预算层次的切口。
那就是为什么要将往年由“财务负责的全年预算,会交给人资部门来做”?
这其实老板对年度预算的一种管理预期。——做好年度目标的执行管理。
为什么这样说?
1、财务职能决定其管理更倾向数据,做不了全面预算。
所有人都知道,财务就是主要以管钱而存在的。而一般情况说到做预算我们都应该想到:
企业财务部门才是通常情况下企业整体预算的牵头部门。
因为,企业生产经营管理到最后的结果都必然要以数字的形式进行呈现。
而说到数字,还有谁比财务更专业?
因此,现在很多的财务部,都转换名称叫“资产财务部或者财物部”。就是将以前的纯财务数字管理,要做成以数字来指导资产财物的管理。所以,很多企业的财物盘点、运营监督、财务会计都统归到资财部进行管理。
但说到底,资财部在运营上的管理,还是主要以数字在管理钱、物与费。对于企业的管理资本、人才资本的管理在专业上还有所局限。
因此,一般情况下,财务部门牵头做的预算管理,都是在企业拟定的经营目标下做的财务数字预算。
一般以财务为主导的货币形式预算管理,主要包括三个方面:
◆经营方面:以盈利目标反推销售、生产、采购、人工、制造等的成本费用、营业费用和管理费用。
◆投资方面:何时投资、投资多少、资金来源和投资收益预估等。
◆财务方面:现金流量、预计利润、预计负债等。
2、年度生产经营管理,需要全面预算管理。
正如在前几分享有关战略、目标等的管理一样,做生产经营管理,其主要目的,就是要从现在管未来。
因此,如何让目标、管理、执行都有着较为清晰的管理路线和逻辑,避免少走弯路,浪费资源,就对全面预算管理提出了要求。
因为,企业所有的生产经营活动,都是围绕人财物这三条主线进行活动的。而在这三条线中,所涉及的管理对象就包含我常说的:产品、客户(市场)、人、财、物、管(组织及体系)等六个方面的内容。
很显然,要做全面预算管理,财务部因为职能与技能上都较为专一,就会稍显不足。但这显然又是话题中老板想做的预算管理(但他却又没有概念清晰的提出来,却只是说要将预算管理交给人力资源部门来做)。
因此,在本话题中,HR部门,要做的决不是单一的人力资源预算管理。而是要做全面的预算管理。
即不仅要做以前常规的预算下的人力资源预算管理,还要做企业的全面预算的统筹管理。以前的常规预算管理也成了全面预算管理中的一环。
3、全面预算管理都包含哪些内容?
要想知道如何做全面预算管理,我们就需要明白两个问题:
为什么要做预算管理?做预算管理管的是什么?
就如前面说的做战略管理一样,预算管理,其实是在战略下对一个分支目标的达成管理。
即:
针对一个目标,我们需要去预计产品、客户(市场)、人、财、物、管(组织及体系)等六个方面的内容。
而要保证预期目标的达成,我们需要在目标实现策略的执行过程中,不断的将执行的结果往预算的目标拉近。当预算达成,我们的目标就达成。
所以,做预算管理,其实质指向的是一个过程管理。
因此全面预算管理就需要三个管理步伐:
预算的制定、预算的执行,预算的达成(考评)。
4、如何去做全面预算管理?
前面说了预算管理是针对一个目标进行的预期管理。
那么做全面预算管理,自然以终为始的,以如何实现目标进行倒推的一个过程管理。
这个过程是什么?
目标?——各部门需要做出些什么成果?——各部门要如何实现这些成果?——在产品、客户(市场)、人、财、物、管(组织及体系)等六个方面需要什么样的支撑?——这些支撑的资源该由哪些部门负责解决?——各部门要明确时间节点、责任人——最后形成全面预算管理成果——《基于XX目标的全面预算报告》或者《年度企业生产经营管理指导纲要》。
首先:
企业有无提出的明年要达成的经营目标?为目标企业有无管理改变和改革的措施要求。
其次:
由身处一线的各业务板块及业务部门,要把支撑企业目标自己应负的目标责任,需求的资源(现有和尚需),从业务和经营活动出发,以数字的形式表达出来,并明确到某个时间节点。形成各自部门的业务需求预算。(比如销售、采购、生产、服务、质量、技研、工艺等部门,对产品及客户或者市场需求等进行费用与管理预算。)
第三:
由包含董事会、总经办、财务、行政、人力、后勤、装备、工委等身处二线的支持部门按攻坚一线需求进行辅助与支持的人、财、物、管等方面进行支持业务的预算。
第四:
一要由财务部门依据经营历史评估各业务部门的预算数据的合理性。以落地到投入产出的成本和费用进行预算评估。
往往需要经历二到三次的双方磨合,才能最终形成全司的年度费用预算。(在这其中就涉及到业务及人力、物力、组织及管理等业务的支撑调整)。
第五:
把预算的业务指标和财务指标明确落实到每个部门,再由各部门分解到每个员工。形成全司的绩效管理计划(绩效指标)。
经此,前期的全面预算就基本完成。接下来的就是对预算的执行管理和结果考评了。
当然了,对于我们人力资源管理本身的预算,自然是以支持业务达成的人力需求上,按招、培、用、留、离等人资管理环节,做人力的供给、保持、激励及离职等的预期管理。这一般借鉴往年的费用数据进行预算就可以了。
小结:
做预算管理一定要明白老板要我们管理的是什么?
而预算其本质就是一场有目标的沙盘推,以现在向未来演绎我们的生产经营管理。因此,在预算后,如何坚定预算,维护预算就是预算管理要做的。
12楼 yl0002
打卡
24楼 大脸猫69344
做全面预算管理
23楼 杀阡陌71797
不错
22楼 俄里翁37632
预算自然要以数字落地
21楼 毅行
谢谢分享!
20楼 成吉思汗66634
学习一下!
19楼 麦兜22299
打卡
18楼 温实初23138
纯财务预算,往全面预算去做,但老板与HR都是似是不太懂!所以最后估计也没有办法!
17楼 猎头Cindy
学习了
16楼 Bob40448哪儿
打卡
15楼 进击的风信子17072108
人力就是有数据支撑也有内容支持吗?
14楼 Ft树枝
打卡学习!
13楼 小猪猪001
财务以数据体现,那人力就是有数据支撑也有内容支持吗?
11楼 shootingstar
到时这个全面预算财务做比较好还是人力部门做比较好呢?
10楼 hellokeo
老师这个角度打开了思路。
9楼 丑丑丑丑丑丑
感觉人力部门做全公司的预算不太合理。
忒勒玛科斯39143
@丑丑丑丑丑丑:老师说的不是人力做全公司的预算。是人力统管预算。但全司费用类的预算,还是财务做,只是这成为全面预算中的一部分。
8楼 微风吹过海
谢谢分享!
7楼 忒勒玛科斯39143
感谢分享
6楼 心想事成的音符17072109
学习
5楼 大卡
阿东老师——
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