历史上有个堪称经典的离职面谈案例，就是三国演义中有名的典故“徐庶走马荐诸葛”。
送走一个员工，但却得了一个堪称不世之才的接任者。
三国时期，刘备首席谋士徐庶因为母亲被曹操扣留不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留，其气氛恳切感人。
最后，徐庶为救母仍决意身赴曹营，刘备在送行时不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，把徐庶感动得热泪盈眶。
挥手道别走了好几里后忽然想起一件要事，急忙打马回来特意向刘备推荐了更胜自己一筹的诸葛亮。
徐庶甚至为此立誓终生不为曹操献一谋。
离职面谈既是暴露和反馈企业管理痛点、难点的一条重要渠道，也是考验人力资源管理段位的一扇窗口。
像刘备这般高段位的HR的确是将离职面谈的效果发挥到了极致。
对于企业而言，离职面谈的目的有三点：
一是争取让该留的人才留下；
三是获得离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来。
所以，对于如何做好离职面谈，我想以下七个方面非常关键。
“如果你部门的关键人才向你提出离职，你会做什么动作？”
是在询问完离职原因后让他理解公司的不规范、不到位？
据统计，当员工提出离职时你将他留下的概率大概是10%。
所以，说这些官方的废话或风凉话是没用的，有时候你不说还好，说了他走得更快。
记住，当关键人才提出离职而你真心想把握住那仅有的10%的概率挽留下他，做其余动作都是错的。此时，你只能做一个动作：
单独把他叫到你办公室当着他的面将离职报告撕掉，告诉他让他有什么困难尽管说，
然后你拿出一张白纸，他说你写，1、2、3、4、5、6……，
亲自一一记录，并告诉他你会尽全力帮他解决，
在某年某月某日前给他回复，如此而已。
只有这样你才有机会抓住那仅剩的10%的概率。即便最后你解决不了他的问题或他仍执意离开，那么我想他对你或是对公司会是怀着感激而离去。
不过，在你用这招之前，请先确定自己作为部门负责人的威信在其心目中还存在。
离职面谈要把握好两个时间节点，在这两个时间点要及时与员工交流。
因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，
像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，
只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。
一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
除了准备离职申请、离职指引等手续资料，在正式面谈前还需准备好以下三份资料：
➤准备员工档案及基本信息。
了解其年龄、籍贯、家庭状况、毕业院校、在司工龄、业绩表现等。
这样既可快速了解面谈对象也可帮助HR有针对性地组织面谈话术。
➤准备好面谈问题大纲及话术。
除了要有一份结构完整的问题大纲，HR也要结合面谈对象的年龄、学历层次等维度设计出一套流程化的沟通话术，
这是实现初期破冰以及旁敲侧击询问的关键。
最后面谈中离职人员可能会问到诸如社保转移、离职证明、工资发放等问题，就此类常规问题HR须提前准备一份答案清单做到心中有数。
针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意：
得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，
HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估，经过评估后决定是否真正需要挽留。
经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。
在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。
当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。
待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。
为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。
另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。
谈三次，尤其是对于关键人才的离职面谈必须严格执行。
第二次由人力资源部安排面谈再做挽留，最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。
1. 了解其离职原因
4. 对于签订保密协议、竞业协议的核心员工需明确离职薪酬、补偿结算标准以及竞业限制的权利及义务
离职面谈中经常会碰到一些老大难的问题，对于应对这些问题的常用技巧，我整理出五个方面以供参考，具体如下：
首先，应选一个让人相对放松的面谈地点，咖啡厅也好，休息室也罢，对于场地的座次、摆设尽可能地彰显对等与开放，规避传统会议一对一式的布置。
其次，HR需事先研究面谈对象的背景，在面谈前期可从其籍贯、特长、爱好等处着手开始寒暄，进行交流前的诱导。
最后，不要带一堆资料放在面谈桌面，更不要当场做面谈记录，若要记录请在面谈结束之后。
可能有很多所谓的资深HR会告诉你面谈当场要做好记录，这种做法其实不可取。
“如果你是离职者，对面一哥们一边听一边记，你会放心坦诚地讲话吗？”
等面谈结束你应该迅速的整理出面谈记录并让员工签字确认，而且要告知他面谈记录会保密。
“此记录仅限HR内部及主管领导阅览，用人部门若想查阅必须经过HR及您本人的授权，否则他们无权知悉”。
若源头在对于用人部门的不满时，HR要善于以第三方的角度去倾听并帮助其宣泄情绪，
如果其敌意的原由在于HR这一方，我建议HR给他倒杯茶或是找点无关工作的共同话题聊聊，帮他平复情绪，待其心态放松后再行沟通。
有些面谈对象比较善侃，说起来离题万里却又滔滔不绝，对于这种情况HR要控制好时间，要善于控场，但不要强行打断。
比方说你可以用“您刚才所讲的我也感同身受，不过对于咱们刚才交流的问题您还有其他的建议没？”
除此之外，HR在发问时应尽量减少大而无当的开放式问题，尽可能从一些细节的小问题着手让员工去阐述。
第一，HR与其沟通时要以他个人的兴趣、专业、部门提供的信息为切口找到彼此的共同语言。其次，要善于诱导，旁敲侧击。
比方说问离职原因，你直接问“您为什么要离职？”他只要一句“个人发展因素”然后报之以沉默你就没辙了，像这样显然是得不到真实答案的。
“如果您离职后需要重新去找工作的话，您会关注哪些方面？
如果以上两招都没效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例来刺激他的表达，不过这招适合控场能力强的HR，
而且必须要善于对其情绪进行疏导，否则场面失控会不可收拾。
像这种问题比较常见，我在离职面谈中也碰到不少。对于这种问题的回复只有一个标准：
保持第三方的客观性。不要让员工觉得你站在用人部门这一方，站在他的对立面，更不要一味地讨好他、忽悠他。
比方说，我曾在面谈中碰到过一个员工言辞激烈地骂其主管：
“公司那些车间的领导最起码可以裁掉一半，像他这种猪一样的领导在公司实在太多了，都不知道是怎么弄进来的”。
“XXX，对于您的主管，您觉得他无能肯定有您的理由与依据，公司觉得他胜任肯定有公司的制度与标准。
对您的理由与依据是否属实我们会去调查，对于公司的制度与标准是否妥当我们会去评估。”
HR在面谈前期要进行善意引导，在沟通中要抵制自卫或反驳的情绪。
不过，对于一些防备心过重，满口官方用语的人如果10分钟以内还是没有办法拿到真实有用的信息，
我建议你将面谈时间直接控制在20-25分钟内，例行公事即可，没必要再浪费时间。
离职面谈结束后，HR应以月度、季度为单位将面谈所获的信息数据进行分析，
提炼出流失关键要素，测算出流失成本，编制离职分析报表呈报领导决策参考。
➤第一类，优化性的建议。
它是指不需要成本或不需要太大成本，立马就可以改正或优化的这种建议，
比方说对于生产工序流程的重新调整，像这种情况应该马上安排整改。
➤第二类，项目性的建议。它是指需要投入一定人力、物力但可能会产生较大收益的项目性质的建议。
像这种情况需要和部门商量之后进行评估，评估可行后再做。
➤第三类，规划性的建议。
它是指当下没有办法做到的一些涉及战略、规划以及硬件改善方面的建议。
对于这种建议评估后如果觉得可行应制定阶段性的改善方案分阶段执行。
➤第四类，非建设性的建议。对于这种建议置之不理即可。
1961年的某一天，时任GE部门负责人的鲁本·古托夫听到杰克·韦尔奇即将离职的消息。
他非常震惊，决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是他邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，在就餐之际古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。
他向韦尔奇做出保证：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用到公司最优的资源进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
多年后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。
我想鲁本·古托夫向韦尔奇做出保证时说的那番话，可以作为离职面谈留人的一个经典标杆和典范。
对于关键人才而言，到了离职面谈这份儿上，他要的是你支持他的决心，要的是跟着你和企业一起成长的一份希望，而不是你的一堆废话。
只有这样，你才有可能把握住那10%的机会将其留下。也许你就是当年的鲁本·古托夫，也许他就是下一个杰克·韦尔奇，谁知道呢？
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