企业文化与绩效考核的关系大致分为两种,我将之称为软关系和硬关系。
先说软关系。当前大部分企业的绩效考核都能有效执行,但是能对企业文化进行绩效考核的企业比较少。而将企业文化作为绩效参考指标的企业还是比较多的。说白了,就是企业文化我也关注,但是不和你的薪资、晋升晋级挂钩。我粗略归结下,大概有如下几种:
第一种:标准的360度评价。不管是年度的,半年度的,还是季度的,也不管是手工的,还是系统测试的,终归到时见出个评价报告,结束。不疼不痒,每次变化也不大。
第二种:日常打分制。通常的做法是,公司出一个员工行为管理制度,根据制度,迟到一次扣积分,吵架扣积分,开会手机响扣积分,卫生不合格扣积分等等。然后按月专人统计。有的企业要求低于多少分的,每一分要捐员工活动经费几元钱,其实就是变相罚款,因为涉及面太宽,执行的人标准不一,执行好的没几个。
第三种:软考核,硬执行。这种做法在很多企业尤其是知名企业采取的比较多。所谓的软考核,就是考核的方式比较灵活,比如对某个人的价值观评价,可以由其上司,熟悉的上下游部门同事给出ABCD的打分,然后根据综合评定的结果,确定这个人价值观是否相符。这样的评价通常和薪资不直接挂钩,但其使用空间很大,所以叫硬执行。所谓硬执行,指的是这类考核的结果对员工的发展影响很大。比如一个部门经理,如果某次考核得了C,那么他面临的结局可能是,本年度加薪暂停,继续参加企业文化培训、本年度晋升暂停。如果得了D,那么可能被人力资源通知,解除劳动合同等等。
所以,软考核是从操作层面来讲的,不等于软考核就起不到立竿见影的作用,关键是看你对评价结果的运用。像阿里巴巴,其对价值观的考核方式就很多,除了360方式之外,还有价值观导师的评价,zhengwei评价等等,这些结果对员工的发展影响都很大,所以员工很在意。再比如华为,他们的党委权利很大,一些关键岗位的用人,党委有一票否决权,看似是个软的指标和软的考核,但是因为结果很严重,所以,软的也可以变成硬的。
接着再说企业文化价值观考核与绩效考核的硬关系。说白了就一句话,就是价值观考核结果,立马和员工的薪资挂钩。当前,这样做的企业不是很多,但也有。比如家纺行业比较知名的**公司曾经就是这样干的,对**公司的文化发展起到了很大作用,许多企业都到**公司参观学习。这里特别强调一点,价值观硬考核不宜一下子全面铺开,而应该从上到下循序而为。从文化管理的理论来讲,企业的核心价值观应该更聚焦地在管理人员身上,尤其是高级管理人员身上。所以,在做价值观考核与绩效管理挂钩是,越是级别高的管理人员,其所占比重应该更大。比如副总级别的,可以占到30%,总监级别的可以占到20%,经理级别的15%,主管级别的10%,一般员工可以不考核价值观,即使考核,占5%就足够了。
武侠小说中有种武功很厉害,就是琴声sharen。据说琴声为什么可sharen,是因为听琴的人内功很深。如果一个毫无内功的人听到这个琴声,也没啥反映。这种武功和企业文化价值观考核的道理一致,越是个体价值观比较成熟度个体,比如职场老手,在企业文化价值观考核中就比较痛苦,会抵制,会反弹。这是正常的,这就是融入过程,不然我行我素,企业就乱了。而对于个体价值观尚不强烈的个体来说,企业文化宣贯的作用更大些,年轻的员工如果喜欢这个职位,就会主动去顺应企业要求,改变自己,从而达到企业的文化建设目标。
企业价值观考核的方法比较多,这里不方便一一列举。但是有一个重要的原则可以参考。无论是量化评价还是质性评价,最好要收集案例。用事实说话。比如,我们评价某位总监时间管理很差,影响到业务的正常开展。那么我们可以搜集几个例子。如他好多次对高管人员面试爽约,造成候选人流失;如他经常不回复下属邮件,造成业务丢单等等。用事实说话,则价值观评价本身就是一个很好的企业文化教育过程。长此坚持,企业受益良多。