先有道，再有术，定编易

作者 LHYX胡许国 2023-01-29 18:22 22223

内容来自 2023-01-30 打卡话题观看本期直播

【干货分享】HR应如何编制并对人员需求进行预测？

战略目标定下来后，有不少部门说目前的人不能支撑目标的完成需要招人，还有些部门说上半年他们不用招人，但是下半年冲业绩的时候需要大量的人，要我们储备好人才。请问各位老师，我要怎样做人员编制并对人员需求进行预测，以便更好的助力部门完成目标呢？

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摘要：我们一定要了解和掌握人员定编这个工作背后的逻辑是什么，这样我们就能选择好适合我们企业特点的人员编制预测方法，而不是仅仅学会一个工具而已，要知道，“术”永远要依从于“道”方能产生真正的效用。

新年开工的第一周，三茅的打卡文选择基本都是年度战略规划、整体工作计划有关的专题，包括工作上的、个人成长上的，今天这个主题也不例外，也是有关于年度工作计划的内容，是关于年度人员需求如何定编和预测的话题。

有一句话是这样子说的：“当下企业的核心动作就是：抢人、抢钱、抢资源”，因此，人才招聘是我们大多数企业都必须要重视的一个话题，不过，有不少企业都认为人才数量规划当中的变量确实太多了，而且企业也不知道到底应该如何下手，事实上，虽然这当中的变量确实不少，但人才数量的规划在具体的操作过程中还是有相应的逻辑和操作步骤可以参考的。

可能大家在网上或者课堂上会学到多种进行人员编制预测的方法和测算工具，但这些“术”乃至“器”的部分，不管怎么学，都要符合企业的实际情况和需求，都要符合客观的规则和原理，合适和实用才是最重要的，至于各位伙伴们的公司在进行人员编制预测的时候，到底是采用比例定编法、工作效率定编法、财务预测法、预算控制法、标杆对照法、还是业务流程法，这个其实都不重要，而重要的是我们一定要了解和掌握人员定编这个工作背后的逻辑是什么，这样我们就能选择好适合我们企业特点的人员编制预测方法，而不是仅仅学会一个工具而已，要知道，“术”永远要依从于“道”方能产生真正的效用。

我们在岗位和人员的编制管理和岗位分析及设计时要融合在一起，因为它们是一体的、密切相关的，这其中我们应该遵从哪些原则呢？

我们进行这项工作的过程中，应该遵守以组织的经营目标为中心，科学、合理、专业、灵活地进行编制的原则。

1、科学。也就是我们选择的方法要符合人力管理的一般规律，要做到精简并且有效，在保证我们企业工作需要的前提下，要与同行业类似的企业或同行业标准的企业所确立的标准进行比较，要能体现出企业的组织机构精干高效、用人理念明显、人员相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

2、合理。也就是说我们在选择时还要从企业的实际出发，结合我们企业的业务特点、业务类型、自动化程度、专业化程度、企业文化、员工职业化程度等多方面的因素，考虑提高工作效率和员工潜力的可能性来确定编制的人数，并且正确处理企业经营人员和非直接经营人员的比例关系，以及正确安排管理人员和全体员工的比例关系。

3、专业。不管怎么说，这都是一项技术性很强、专业度很高的工作，它所涉及的经营管理、人力管理、技术及业务等各方面的内容非常多，它的参考因素是否是全面的，关乎到预测的准确，从而影响到企业的正常运行。所以参加这项工作的人，应该具备足够的相关领域的理论和实操经验才行。

4、灵活。不同业务、不同公司、不同部门，甚至不同岗位，它们的定编方法都有所不同，即使是同一家公司，不同时期、不同业务，也要选择相对应的、合适的方法，不能局限于一种方法、一种工具。

前面我们说过，人才数量的规划在具体的操作过程中还是有相应的逻辑和操作步骤可以参考的，那到底我们在进行人员编制预测的操作过程中有哪些逻辑和操作步骤是可以参考的呢？有这样几个关键环节我们是可以参考的。

1、首先要做的是收集与员工数量有关的业务，比如营业额、利润等等；人效，比如人均净利润、单位人工成本产出效率等等，这些历史数据都要进行有效的收集，并在此基础上对企业未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如果假设条件不合理或不成立，那就需要基于管理预测对之前的假设条件进行一定的修正。

2、基于企业未来一段期间的业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数。这个时候，个人比较推荐使用劳动效率法进行操作。但是，不管用什么指标，这里计算出的员工需求总数只是一个概数，后面仍然需结合后续人才数量规划方法计算得出的数据进行相互印证。

3、在前面的基础上，测算出直接能够产生业绩的员工（如生产、销售员工等），也就是业务类的员工所需要的数量。这个时候，我们企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过劳动效率法进行未来业务类员工数量需求的测算。

4、测算完业务类员工的数量后，再进行职能类人员数量的测算，比如说行政、财务、人力等等。这个时候我们一般会采用人员配比法按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划，当然了，很多时候我们也会结合预算控制法来进行综合预测，这样能够更准一些。

5、当业务类和职能类员工需求数量确定后，接下来，还要测算管理人员的数量。这个时候，我们通常也是采用人员配比法对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算，而且，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，这个我们就要综合考虑管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素了。

6、当我们对业务类、职能类员工和管理人员数量都进行过测算后，我们就可以基于此来获得员工需求总数的数据，如果结果差异特别大，则可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，当员工需求总数及各类别人才数量确定后，再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门的负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并且最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，当然，对于特殊岗位、特殊人才，我们还是需要做特殊考虑的，这个不在我们正常的测算范围内。

7、当前面的测算都完成之后，还要对人才数量进行平衡和调整，要服从公司的人力管理战略，进行从上到下、从下到上的再平衡，调整后再确定最终结果。这个也是为什么我们说人员编制测算首先是管理问题，然后才是数学问题的原因。

但是，不管人员测算和招聘开展的再怎么好，我们一定都要记住，企业的问题往往不是招不到人，而是留不住人。所以，如何留住合适的人才，这才是我们企业应该重点去研究的内容。

企业的竞争不仅仅是产品的竞争，更重要的是人才的竞争，人才的竞争不仅仅是人才数量的竞争，而是挖掘人才的潜力，实现人本增效。企业表面经营的是产品，本质是人才的优化与知识体系的升级。

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