效率提升是个大命题，人资要找准自己的定位

作者曹锋更新于：2023-02-04 14:23 19689

内容来自 2023-02-07 打卡话题观看本期直播

我们公司是做IT技术服务外包的，公司每年的产值在25%左右，去年因疫情影响只有10%左右。今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标。也就是用更少的人产生更大的价值，也让员工的收入能够提高。
想问下老师们，老板定的这个目标，我要怎样做才能实现呢？

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摘要：一般老板匹配的HR，只要知道啥是六大模块就行，如果能搞清楚各模块之间的逻辑关系，就超预期了。但关注效率的老板，HR就必须明白人资与运营财务等如何对接，如何支撑公司的产品迭代、组织迭代、业务突破。

经济复苏之后，一般老板都喊着挣钱要快，追求的是收入和利润，你们老板能关注到人效提升，格局还真不一样。

一般老板匹配的HR，只要知道啥是六大模块就行，如果能搞清楚各模块之间的逻辑关系，就超预期了。但关注效率的老板，HR就必须明白人资与运营财务等如何对接，如何支撑公司的产品迭代、组织迭代、业务突破，才有可能做成这件事。

人均效能一般由人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率衡量；广义上，人均服务客户数量、人均单价、人均工作当量、项目人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等也是衡量维度。

从整体视角来看，想要人效提升，必须转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果，这也是很多生产企业为什么都在做精益生产管理。

从业务角度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升人均效能。这也是很多HR没实现效益提升的借口，因为收入实在不给力。

从人力资源管理角度来看，改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人的力量，实现业务的长期可持续增长，这才是人资的根本。

人资在接到提升人效目标之后，应该从不同维度与老板沟通，找到更多与人资的结合点，同时也给出更多与其他部门关联点的意见，避免孤军奋战。

HR要做的，是确保核心人员的稳定。因为任何一个岗位胜任人员的流失，都会带来相关模块工作的短暂性停滞，造成整个组织系统运行不畅，影响效率，还会带来各种隐性成本损失。

HR能做的，除了稳定，就是提高人才招聘效率，减少人员流失给业务带来的迟滞性风险。这需要HR学会工作前置，每一个关键岗位背后，都有2-3位内外部合适候选人，随时可以上岗或入职。当然，简历库中至少要有50份以上的简历，以备不时之需。

“二八法则”在任何场景下都适用，企业也一样，20%的人创造了80%的业绩或价值。对HR而言，关注核心人才，关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体，提高核心人才的组织黏性，是必须要做的事。

HR必须对企业的人才结构进行设计，合理的人才结构应该是橄榄形人才结构，即成熟型人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局，其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，因此，HR要格外关注成熟型人才，激发他们的活力，就能创造更高的价值。实际上，企业在人才结构层面，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环往复过程。

日常工作中，HR要通过人员培养，将新兵培养为熟手，将熟手培养成专家，同样的人数，就可带来产值和人均效能的提升。很多HR容易陷入误区，以为提升效率就是减少人员数量。

很多中小企业HR不缺斗志，缺的是标准化建设，提高人均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新兵可以快速上手，成为模块能手，可以高效率的完成工作，并继续承担更多的业绩责任。这就需要激励体系的配合了。

HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让工作模块化、技术标准化、操作标准化，降低工作难度，通过人才分类使用，提升效率。从吉尔伯特模型看，也证明改变环境比改变人的能力态度更有效。

提升人均效能，HR可以从提高人员招聘效率、优化人才结构、标准化体系建设、优化用工模式、提升核心人员能力等方面入手，除此之外，还得关注企业和业务对效率提升的变革，才能形成合力，最大化地提升效率。