摘要:产值,人均产值,人效,这些概念要先理清楚,然后才能谈如何提高,否则就是稀里糊涂,谁也说不清楚,更谈不上达到目的了。
看了案例描述,让我一脸懵。
我第一次看到,产值用百分比来描述,没有一个数额,不知道这什么意思?你说你公司做IT技术服务外包,可以用“营收”这个单位来表示产值嘛,比方说,以前每年营收6000万左右,去年受疫情影响,营收4000万,今年的目标是营收8000万,这样就好理解了。
所以对案例描述中的百分比,我是真的没弄明白,哪怕按照人均产值也不应该用百分比啊,类似直接写上人均产值60万、80万不就得了?
所以你说的产值25%、10%、30%这样的比例,我只能理解为,就是公司假定投入了100的单位,有效产出了多少?就是投入产出比吧。这样理解好像也不对,最接近的应该是利润率,原来每年利润率是25%左右,疫情影响导致收入减少,但支出不变或上升,利润率下降为10%,希望今年利润率的目标提升到30%。
如果这个理解是准确的,那就应该直接用利润率,而不是人员产值来表示。
当然,对于一家IT技术服务外包公司来说,产值,尤其是人均产值,决定了利润率。管控好人均产值,提升人均产出和效率,就显得尤为关键。
那么,作为人力资源部门,有哪些可以作为呢?
第一、定义清楚公司的产值和各部门的产值是什么?
公司层面的产值,可以定义为“营收”,也可以是“利润总额”,多半用具体金额表示,因为利润总额和营收反应了一家公司的盈利能力和规模。当然,也可以定义为利润率,利润率反应的是公司的销售能力和成本管控能力。反应的重点是不同的。还可以定义为人均营收、人均净利润,这主要反应的是效率。
定完公司层面的产值,还要定义部门层面的产值,或者说用“产出”更合理一点。销售部门好量化一点,比方说定为销售收入和人均销售收入;技术支持部门的产出是什么?可以从时间和质量维度定义,比方说技术问题处理时效、周期、问题解决满意度等;职能部门的产出很难量化,可以按照公司定义的产值整体走就好。
第二、事先定好规则,事中提供支持,事后组织考核。
任何的目标也好,考核也好,一定要事先定好规则。既然老板已经定好了工作目标,就要想办法全力以赴去实现(先不要去质疑这个目标是否合理),当然一定要把支撑实现这个工作目标的规则定清楚,比方说实现了目标应该如何奖励,应该配置哪些资源和人力岗位,怎么去优化人力资源结构,这都需要预算和计划去支撑的,不是凭拍脑袋和一时的心血来潮就能“自动”实现的。
所以说,作为人力资源部门,一定要事先拟定好这个规则,包括奖惩方案、绩效考核等,可以先起草,然后征求大家意见,提交给老板批准,这是我们事先要做的事情。
同时要注意,在工作实施过程中,要适实了解公司的工作进展状况,对组织架构、人员进行适当调整,以支持业务目标的最终实现。哪怕没有调整权力,也要适当建言,该补充的补充,该培训的培训,该裁减的裁减,一切围绕目标转,这是我们要做的事情。
当然,这里要特别提醒的是,一定要注意,老板让你提高人均产值,并不是直接让你跑销售,直接减人增效,而是让你拿出规则和方法,通过部门团队合作来推动,因为你是无法替代其他岗位的,对于自身的角色一定要认清楚、搞明白。
最终的结果就是年底考核,当然这里就不罗嗦了。一句话:有好的控制过程,才有好的业绩结果,这时候业绩目标的实现就水到渠成了。
10楼 静花
做任何事首先要做的肯定是定计划的。
9楼 雪茄烟丝001
按计划推进,这样出现了问题也知道怎样挽救。
8楼 HAPLE
学习啦!
7楼 S_1345124477
打卡学习
6楼 杨世伟123
那具体要怎么做呢?
5楼 明河
主要是老板要支持,不然方案计划再好也没用。
4楼 瘋子
谢谢分享!
3楼 蓝调沉醉
减员增效也种方式。
2楼 屈原82198
喻老师前面对产值描述用百分比的困惑很好的做出了解答、优化,提出用利润率来形容更为贴切,解答了我的困惑。优秀
1楼 大卡
喻德武老师——
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