每个创业公司创始人都拥有一个非常美妙的想法，企图改变世界。他们设定了“雄心勃勃的目标”，并竭尽全力，投入大量的时间、精力、金钱不懈努力，但是非常遗憾的是，并没有太多的人能获得成功。90%的初创公司都会失败，哈佛商学院高级讲师Shikhar Ghosh的一项研究发现，这个数字可能接近75%。创业公司“真实”的失败率可能在75%至90%之间。
基于研究，在导致创业失败的18个原因中，排在第一位的是：没有市场需求（42%），开发了一款没有市场需求的产品；创业公司失败的第二大原因就是，在没有取得任何实质性进展之前，公司的资金就耗尽了，这个比例大概有29%；另外23%的创业公司是因为没有一支靠谱的团队而最终失败的。
OKR是一个用来定义、衡量和跟踪成功的框架，不仅可以有效地传达组织的意图给到团队成员，并能在实施的过程中给予他们的洞察，使他们更能接近他们的目标。
OKR对创业公司的价值：
1.聚焦：清晰阶段的业务优先级。不仅告诉团队应该做什么，不做什么，避免“左右摇摆”；同时，有限的目标让大家不至于过载，从而将精力、资源投入到应投入的地方。
2.对齐：让团队、成员在同一个页面努力，方向一致，心往一处使。
3.敏捷：短节奏，并围绕目标与现实动态调整迭代，与“探索”所处阶段相符。
4.学习：通过“结果”关注与反思，不断在执行中学习并形成洞察。
5.识别：通过目标与过程的清晰透明，快速地识别人才。
觅健核心团队从企业的使命愿景战略出发，制定出公司级别的OKR，确定目标，再层层分解到部门、个人。然后全员宣导培训，坚持每周的“啤酒会”，OKR周报，实现从上到下的对齐。
如何能实现创始人刘文桂所期待的“让公司使命、愿景、价值观落地，让全员都知道公司战略目标并强有力地执行”？
OKR的对齐就是很好的办法。
首先，觅健根据使命、愿景、战略出发制定公司级别的OKR。
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使命
（长期）
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愿景
（10年）
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2021年战略
（1—3年）
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帮助更多患者恢复健康，回归美好生活！
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帮助1000万癌症患者提高生存质量！
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打造富有价值的数据驱动的患者康复管理平台，提供精准的链接并落地全病程康复管理方案，帮助癌症患者延长生存期，提高生存质量！
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依据觅健的使命、愿景、战略，觅健制定出公司2021年的第一个O：
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O：打造绝对领先的数据驱动的癌症患者康复管理平台，帮助中国癌症患者提高生存质量
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根据O，找到实现目标的关键路径，形成了3个KR。
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K1：通过技术驱动和精细化运营，达到平台月活跃率增长一倍
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K2：培育3个新用户增长渠道，达成全网用户增长到X万
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K3：通过AI赋能，构建完善的患者管理体系，服务10%的平台用户
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有了公司的OKR后，部门和员工该如何与其保持一致？
比如觅健的内容运营部门，从公司的OKR观察、思考发现，KR1与其密切相关。基于公司级别O1的KR1，制定内容运营部门的精细化内容的O。
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O1：通过精细化内容运营，平台患者数量在行业内遥遥领先
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KR1：持续发力新媒体矩阵，创新内容产出率提高20%，通过创新内容传播实现用户增长到X万
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内容运营部门的伙伴，根据部门的这条KR，制定了自己的O“提高公司视频的质量，增长视频的浏览量，打造爆款视频”。
内容运营部门原来的工作定位是推出优质科普文章，在推行OKR前，员工对科普的工作认知就是写一篇文章，发布出去就结束了，员工对自己的认知就是写文章的，不会深入思考文章对患者有什么价值，对长远目标或价值不清晰，这种机械性劳动重复多了，久而久之就会产生职业疲倦症。
推行OKR后，内容运营部门的员工发现，原来自己的工作意义并不只是停留在“完成了一篇文章”的表层现象上，而是通过优质内容（O）带给患者生的希望，由此心生荣誉感和价值感， 每个人目标感和参与感得到提升，大家在讨论工作时变得非常热情，主动改善工作，探讨文章内容如何更好地服务患者，让患者通过文字感受到希望与温暖。以前，员工关心写文章要多久，现在他们关心怎样用内容服务患者。以前，写文章的员工不关心数据，现在都关心数据，尤其增长数据，如果增长数据没有达成公司目标，大家会共同研究如何改善目标。
从公司的使命愿景战略出发，制定公司的OKR，能够让目标的实现可追踪，让所有伙伴都为公司的目标而发挥各自的特长，担负起各自的责任。
每个人的OKR对齐公司级战略，赋予工作职责新灵魂。对员工个人来讲，精细化写作的思维，让员工更有经营意识、结果导向意识，从而产出更多优质文章。对公司来说，优质文章推动了用户增长，提高活跃，间接推动公司战略升级，真正实现了人人都是CEO。
1.目标：目标不应该是一些数字，更重要的是期望达到的业务状态。比如，不单纯是“提升30%用户量”，而是“让更多用户使用我们的产品”。它要有开放性，要能描述“为什么”。这样，既能提升大家的使命感、意义感，而且不让大家自我设限。
2.关键结果：关键结果尽量要从用户或竞争对手比较的视角来描述，是效果或影响，而非简单的某些功能或任务。要从一开始就建立起用户思维。透过“关键结果”的衡量和验证，一方面让大家不要沉湎于“自我迷恋”之中，另一方面有助于实现快速洞察、学习。
3.周期：建议可以使用“年度+月度”节奏。公司可以设定一个年度的OKR，作为一个愿景，明确我们一年后想达到的地方是什么，作为我们的“The North”（指北针）。这个“The North”（指北针）尽量不要随时变动，当然我们需要深思熟虑，它作为月度目标方向的判别指南。但阶段性目标使用月度，一方面让业务跑得更快，“小步快跑”，通过快速的成功激励团队成员。另一方面，也可以适应“探索”期我们看得不清晰、想法变动的实际。
4.数量：一个月的目标最好不要超过两个，一个更好。一定要迫使我们聚焦，千万不要面面俱到。尤其是个人的目标。
5.挑战：目标一定要有野心，不能保守。只有野心才能迫使我们打破传统解决思路，找到更多的可能性。
6.MVP：尽量开发一些MVP（minimum viable product最小化可行产品），来验证你的产品、业务模式。使用OKR来开发你的MVP，通过结果来不断验证假设，获取洞察。
7.庆功：创业公司可以学习《OKR工作法》中的“周五庆功会”。通过定期的庆功会，既能在创业期激励团队成员，让其保持热情；也通过庆功会的形式，让产出更快。
8.复盘：一个周期结束后，必须要做复盘，透过业务结果反思我们的过程、假设，迭代我们的想法与策略。复盘的时候要坦诚开放，不要单纯地纠结在结果，更重要的是通过结果能学习到什么，告诉我们未来该如何前进。
9.应该花时间想清楚：在创业过程中，我们非常喜欢用快速的行动来排除我们的焦虑，但是要注意，我们需要花时间去考虑好目标，并花时间做好复盘反思。花时间反思和计划就像吃蔬菜一样——你可能不喜欢，但这对你有好处。
OKR是一种敏捷的目标管理，“假设－验证”的逻辑让创业团队保持开放性，能让全员变得更敏捷。这既是创业公司所面对的环境，也是创业公司所应追求的状态。
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