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营销系的人员配置逻辑
一、营销系人员配置原则
1、一级职能配置
首先，我们先来看一下营销一系在关键素点领域的一些基础。
在《岗典》中，我们有解析，营销一系的关键词为：获客、获需、成交。
此三点，在营销系中，根据成熟程度，分别表现出了两种模式：
A、高成熟度的部室结构：
（1）、“获客”在高阶成熟后的组织表现形式为：品牌部；
（2）、“获需”在高阶成熟后的组织表现形式为：市场部；
（3）、“成交”在高阶成熟后的组织表现形式为：销售部；
B、低成熟度的岗组结构：
在低成熟度情境下，获客、获需、成交均会融在销售一部。“获客、获需”会以“成交支持”，或“销售步骤”的职能被赋予在销售部。
若企业遇到的情形为A类，则需确定部岗职能，并以此确定需求合理性。
若企业遇到的情形为B类，则需在“成交模式”中，再次解析、判定需求合理性。
2、二级职能配置
我们假设案例企业是以B类方式展开营销的。（这亦是多数企业，特别是中小企业，实际采取的方式）
在B类营销方式下，成交或销售在方式上，又可分为：策略型销售模式（渠道销售、项目式销售、大客户销售）、技术型销售（销售工程师）、概率型销售（电话销售）、接待型销售（呼入或客服），四种方式；
四类营销方式，从前之后（从高至低）会表现出以下两类性质：
A、越高阶的销售方式，果成的回报收益越高，所需人员越少，胜算越低；
B、越低阶的销售模式，果成的回报收益越低，所需人员越多，胜算越高；
3、案例解析
“因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了。”
我们接下来做两种假设，看看会得出什么结论。
A、假定提出该策略的领导是一位高手，该策略在方法论层面是正确的。则可得出以下结论：
将“业绩目标”完成，在当年度业绩规划中，以增编的方式处理。该种情形下，对对应四种销售方式的意图和评价分别为：
（1）、策略型销售模式：策略性交差；
（2）、技术型销售：增加胜算；
（3）、概率型销售：经典策略；
（4）、接待型销售：该种方式多出现在“A类高成熟度的部室结构”中。
B、假定提出该策略的领导不是一位高手，该策略在方法论层面是模糊的。则可得出以下结论：
（1）、策略型销售模式：无效；
（2）、技术型销售：无效；
（3）、概率型销售：有效；
（4）、接待型销售：混乱。
千万不要小看管理者对结果的影响哦。方向错，偶成不久。方式错，难以顺成。而且，四类方式多对应的人才素能差距很大。这对于管理者和人力资源的“识人用人”能力要求很高。
4、总结
解析至此，我们便基本可以判定出了以下几个方面的趋势：
A、营销对策的合理性以及适配度；
B、销售方式的合理性以及适配度；
C、营销管理者的能级以及驾驭能力；
D、果成（业绩完成率）的胜算与过程变数。
二、人力资源对策与建议
面对以上情形，我们仍做出几个假定，将问题普适化，并探讨解决办法。
假定A：公司业绩目标的制定较为随意，并未部署内控支持；
假定B：营销系管理者能力一般；
假定C：人力资源伙伴为普调的“招聘主管”，并不能影响更多的上层要素。
借于以上条件，我们给大家几个建议：
1、不去影响、参与上级决策，可多思，但少言。专注招聘。
2、注重简历量、面试量、推荐量。即便人才不一定完全合适，相关即可。
3、尽量注重候选人品质，才能其次。尽量减少因策略不当，对未来管理、氛围造成的麻烦或负面影响。
4、做好招聘人员信息记录表，包括：应聘岗位、姓名、性别、年龄、院校、专业、籍贯、期望薪酬、特长、综评等基本信息即可。
5、在部门以招聘迟缓，影响业绩的场景下。多人在场时，尽量沉默。与用人部门领导独处时，向领导展示记录，并建议：是否可以放宽招聘要求或增加激励、提高薪酬。
切记，这一点的关键在于：充分表现出主动、以解决问题为核心的意图，而非“拿证据反驳、对峙”。
多数管理者会难以容忍一个消极、抱怨、缺少担当的员工。但少有人能够厌恶一个“主动、积极、有韧性、包容”的人。
意通，才能言行通意。
完成以上之后，若有机会，再适当的提出自己对应部门管理、配置策略的看法。
切记：争则俱损，和则机现。虽难，但功在长远。在技修之外，分些经历，尝试修行一下心境。
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