摘要:识才三板斧:实操+模拟+举例
文/金大松
目标候选人找到了,谁的简历是真的呢?谁描述的有水份?谁在过度包装自己?谁在张冠李戴、提供虚假信息?谁,其实最适合这个岗位?这就涉及到通过科学的、结构的方法,给你装上一双慧眼。
有的人阅人无数,加上天赋,确实有一套个人化的识人本事,就像那个刘邦,能一眼看穿人心,把每个人用得恰到好处,他真是个天才,我们无法想象他是如何做到的,对人的行为轨迹、动机,看得比谁都深远,我只能说他是从饱受苦难中挣扎出来,洞悉了人性。生活中确有这种识人天赋的人,但作为管理体系,个人能力不等于组织能力,你必须把他解构为可重复的程序,供多数人使用。
我把有效甄别人才的规律,总结为三板斧:实操+模拟+举例。
为什么把实操摆在第一位呢?
我们知道应聘者的信息,要么从简历,要么是对方自我介绍这两个方面获取,信息是由对方单方面输出的,谁知道他说的是真是假?你当然可做背景调查,可实际上,有深度的调查,在时间上、资源上都不允许的,仅限于一些很核心的岗位。那么仅凭一面之词,被忽悠的可能性就比较大。
所以我说:既要动口更要动手。凡是能实操的,尽量设计实操的程序。就像前面举薪酬专员的那个例子,验证她是否具备这个岗位需要的数理统计能力,还要听她讲道理吗!直接现场实操,看她的实际动手能力。如果你招的文员经常要拟一些通知,要为公众号写一些小的文案,那就现场写一份嘛。实操的办法好过口述百倍!但我发现,这么干的不多,一个是意识问题,更大的问题是“懒”,懒得想,懒得设计,这事要做好,是要动脑筋,就像为学生出题测验一样,要把题目和检验的目标对准,并能在最短的时间里完成。这当然不是随随便便的出个题,走个过场。所以很大程度上是懒惰。还不如来了聊聊天、聊聊需求,来得轻松愉快。
有些能力难以现场测验,比如这个人有没有项目管理的经验,现场实操有困难。那就推而求其次,看能不能搞模拟。像项目管理经验是可以通过模拟来验证的,设计这个模拟的情景,得请公司最资深的项目管理人员协助你,因为他们知道在现实中,项目管理的痛点在哪里,哪些事情频繁发生,哪些问题是我们公司特有的。他们才能抓得住要点,问题设置接地气。比方说,我们设计了一个项目的背景,其中一些情景是:某个环节预算超支,你发现了没有?按这样的项目安排,你估计会额外增加什么费用,有什么风险?这个环节要赶进度,又不能影响其它方面,请把调配资源的计划写一下。
注意了,真正的问题,一定是两难或多难的情景,没有绝对的答案,你需要通过这种没有选择题的典型问题,看出他的思路、经验、风格、方法等,从中就可折射出他是否有处理你公司项目管理的经验。
如果模拟也不能达到目的,那就再退而求其次,用举例。模拟是虚拟一种相似的情景,举例就是用过去实际的经历来推定未来。就是通过应聘人口述,面试官追问,步步深入,不断验证真实性的过程。
举例:“王先生,请你分享一个你过去负责的、项目成员能力经验不足、项目本身挑战又比较大、但最终你们成功完成的项目案例”。“杨先生,你说在完成大成公司项目的过程中,你应对过各种各样的挑战,那麻烦你讲讲项目启动后你遇到的第一个最大的挑战是什么?你当时是如何来处理的,结果如何呢?谢谢你的分享!除了这个挑战,接下来你遇到的第二个最大的挑战是什么?…你当时是如何处理的,动用了公司哪些资源?对处理结果,领导和客户的反应如何?”
这其中的关键要领是:紧紧地抓住“应聘者本人、过去、亲自经历的关键事件”来提问和追问,所谓关键事件就是一个人做得最有标志性、代表性的事件,分为关键成功与关键失败,核心要领在一个“最”字。之所以这样去提问和追问,就是要防止应聘者虚构故事或把别人的故事说成自己的故事,有意张官李戴欺瞒考官。
从以上的举例看,科学识才,在方法上是有顺序的,先实操,次模拟,再次举例。实操中有模拟有举例;模拟中有举例有实操;举例中也可以有模拟;由于甄选的时间和投入的资源有限,实际应用时,应该是一套经过精心设计的组合拳。
4楼 爱我所爱1112
行为面试法+情景面试法
12楼 juliazhou
学习了,有收获,谢谢老师
11楼 子矜
打卡
10楼 lucylu0916
谢谢分享
9楼 qzq76
对工作经验的判断很真实~
8楼 susanhan
老师经验的总结,比一些写套话的老师好很多~
7楼 专心致志
案例举得很好!
6楼 戊戍戌戎APOLLO
有点像行为面试法
5楼 爱尚麻麻
学习了
3楼 木子雨杉
打卡
2楼 大卡
金大松老师——
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1楼 颜婉66788
学习了