某大型综合集团作为央企，负责某大型园区的综合业务管理，位于国内一线城市，前身为新中国第一批大型生产企业，经过多次改造搬迁后，依托于大型工业遗存，吸引国际化元素落地，改造建设了具有特色产业载体的大型园区。目前园区共100余万平米，在不断开发过程建设中，园区根据时代发展、集团战略，确立了新的发展目标，旨在发展成为具有以一线国际化水平的大型综合服务园区。经过数年不断努力，目前园区引入时尚消费、精品运动体验、休闲娱乐等多种业态，已经具备了较大知名度，成为该城市的新地标，并承担了某大型国际化体育赛事，逐步发展为国际化的大型综合园区。
在过去的长期建设过程中，该公司定位以管理工业遗存建筑为主，同时接纳了较多的生产类老员工。为了确保公司发展，前期公司请某国际化咨询公司做了战略方面的咨询项目，然而在具体落地中，由于人才支持不到位，导致战略目标迟迟未能落地。在面对战略转型、各业态急需发展的时候，公司面临着原有人员能力不足、人员能力提升缓慢、培训效果不佳等问题。为了顺利保障未来的大型国际化体育赛事的举行，该公司决定借助专业第三方的力量，全方位开展管理改革，从多个角度出发进行优化，支持转型发展。作为关键的难题之一，即原有上千名员工如何从过去的生产型企业员工转型为大型服务集团的员工，提升素质和专业技能，公司希望通过专业第三方提供专业合理的咨询服务。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司作为合作单位。
一、问题调研
在项目合作方式上，提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，了解到本公司的预算有限、目前人员队伍以维持稳定为主等特点，因此希望从专业第三方处得到对专业方向的把关和建议，采取顾问制的方式开展合作。
从顾问制合作的角度出发，项目组提供对核心问题的解决思路和工具方法，公司则根据具体情况进行选择开展、推进实施。首先项目组开展了前期的访谈调研，了解到本公司在转型时期，原有人员多是生产类企业干部员工转型而来，缺少专业能力，和转型企业的要求存在差距。同时，公司作为大型央企，有维持稳定需要和薪酬总额限制，因此无法随意招收新人、淘汰不合格人员。经过调研、汇总及分析，项目组认为目前该企业在转型过程中，面临的人才方面的核心问题如下：
1、缺少科学的人才标准，无法对目前人才进行盘点。
公司要从过去的生产类公司转型为国际化大型服务集团，首先需要对目前的人员进行筛选，分辨哪些人才适合未来发展，哪些人才需要开展培训，哪些人员无法满足公司发展等。然而在具体的能力盘点方面，由于缺少具体的标准，一方面无法对现有人员进行准确盘点，另一方面在培训中，内容缺少针对性，干部员工在实际工作中也并不清楚自身短板在哪个方面。专家团队指出，公司需要有一套明确的人才素质模型标准，对目前人才进行画像。通过人才标准建设，帮助大家明确自身能力差距，找到努力方向。
2、配套机制不到位，没有营造促进人才转型的环境。
从激励措施来看，公司由于过去对员工的要求不高，发放的薪酬也相对不高、缺少弹性和上升空间。员工认为拿到的薪酬低于市场水平，对于增加新的工作、提高能力、培训学习有一定抵触心理，而公司在员工能力不足的情况下，效益方面能够保持正常运转，却没有得到较大增长，没有多余的部分进行激励。因此，当企业对员工提出更高要求的时候，大家多存在抱怨、抵触心理。
从人才培养来看，公司由于无法随意淘汰人员，为了满足未来发展需要，就不得不对现有员工进行培训提高。公司特意成立了培训中心负责总部职能部门和各个分子公司人员的培训工作，然而经过几年努力，没有达到预期效果。多数员工由于过去的环境较为安逸、对企业依赖性强、缺少危机意识，因此对于学习提高没有动力。同时，原先企业吸收的多数是老员工，进入公司时间久、个人学历不高，学习能力和意愿欠缺。公司虽然三令五申、从上到下不断强调能力提高的必要性，却没有从根本上提高大家的积极性。
二、解决方案
针对本公司转型中，人才队伍无法配套的核心问题，项目组经过分析讨论，从专业角度提出解决思路和建议，并与公司领导达成共识，之后根据实际情况，公司推行优化改革，奠定了良好的管理基础。项目组提出的核心建议主要包括以下三个方面：
1、结合战略要求和对标，建立分层分类的人才画像。
公司目前已经建立了明确的战略方向，要建立成为国际化的综合性园区，为了发现短板和不足，各个业态均对本行业的外部标杆公司进行了对标。项目组建议，结合公司的战略要求、外部对标和市场化情况，对目前各类主要岗位建立人才画像标准。在标准的结构上，按照基础条件、知识、能力、素质等几个方面进行建设。由于人才画像的目的除了筛选人才之外，还要让大家看到未来发展要求和差距，因此，项目组建议：一方面人才画像的标准要客观，而不能完全考虑目前实际情况。另一方面，为了便于后续对标，分阶段建设了不同标准，以便于后续开展学习地图的建设，帮助大家看到培养路径。
经过项目组的设计，针对各类岗位，根据企业的不同发展阶段，建立了分阶段的人才标准画像。对当前阶段，建立结合实际人员情况的人才标准，目的在于筛选人才，对当前的整体员工队伍进行盘点，对少数达标的人员，采取激励、深化培训的方式；对于技术上有欠缺的员工，采取针对性培养的方式；对于素质意识不足、缺少改进动力的员工，采取分流安置的方式。之后，对未来两到三年的发展，分别提出更高要求的人才标准，目的在于进行培养、职业生涯指导。
2、在配套措施上，建立薪酬调整与能力变化、培训体系联动的管理机制。
经过市场调研，目前公司的薪酬低于市场平均水平，多个岗位的薪酬处于25分位区间。然而，项目组建议对薪酬调整，不能简单的采取加钱、普惠的策略，增加了成本的同时并没有带来足够的积极性提高。项目组通过培训，对员工加以说明，过去薪酬低是基于低要求，未来工作量和工作业绩增加，薪酬是可以提高的，但是要在建立合理调薪机制的情况下。根据的研究，企业员工的薪酬增加，可以从三个角度出发：业绩提高、能力提升、责任增加。对于本公司而言，可以制定相关政策，员工在做出业绩和能力提高的情况下可以提升薪酬。通过建立薪酬和能力评价的联动机制，形成引导性，促进干部员工的能力提高。
3、从长期发展的角度，项目组通过四力平衡模型，对员工建立引导机制。
针对员工的主动性和积极性不足的情况，项目组专家指出一个企业中影响员工工作积极性的原因是多方面的。很多企业仅仅依靠加钱、安排任务、加强考核是不够的。在这方面，经过长期研究，提出了四力平衡模型，对员工会受到的多个影响因素进行分析，包括目标牵引机制、晋升发展机制、激励考核机制、淘汰机制。
从该公司的实际情况来看，为了强化员工的积极性，可以从工作的牵引力和激励考核方面予以加强，在考核和淘汰方面树立底线，严格执行，通过公司领导身体力行，逐步建立制度的公信力。从长期角度营造整体的积极工作氛围，逐步产生改变。
三、项目总结
很多企业在改革、转型的时候，都会对原有员工的能力提出更高要求，而人员能力提高离不开三个方面的工作：人才画像（标准建设）、人才盘点（评价过程）、人才培养。从本次项目来看，针对本公司存在的标准不明晰、配套措施不到位的问题，项目组提供了各项问题的解决建议，提出了核心的思路和模型建设，并支持了后续落地实施，在人才画像、薪酬调整、未来管理改善方面均提出了有效建议，得到了良好效果。
一般而言，企业在考虑战略发展和目标实现的时候，往往会面临人才不足的问题。公司在长期开展咨询工作中，在这方面建立了人才队伍的标准建设、评价工具、培养体系等方面的一系列模型标准、工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果，为中国企业的人才管理及队伍能力提高工作提供了良好的工具方法。
查看未读消息
查看最新消息
