分享案例：
在VUCA时代，对每个培训管理者都具有非常大的挑战，如何在更短的时间内掌握组织发展，人才发展，学习发展的核心技术是我们最大的挑战!那么，立白大学是如何搭建自己的关键人才培养体系，助力企业销量突破170亿元(截至2016年)，并荣获多项品牌大奖的?
近期小安酱采访了立白大学人才与学习发展专家高慧华老师，将高老师的分享整理成下文，供大家学习。
▷立白HR面临的挑战
早在2009年，立白集团的销量就突破了100亿元，在全球五大洲、70多个国家和地区都可以买到立白的产品。在2016年，销量突破了170亿元，缴税超过了15亿元。在日化洗涤类稳占中国第一，世界第四的位置。
抓增长、抓利润、保结果、建未来、可持续成了立白集团人才建设的主旋律，这要求企业打造出优秀高效可持续的精干团队和人才，以适应激烈的市场竞争。
处于高速发展的立白，在发展战略与人才之间存在着什么障碍呢?
管理传统业务的团队成员去管理新型业务；业务复杂度高于人才密度；没有从人才梯队中甄别出关键人才；没有将战略要求有效转化成员工的行为；快餐式员工无法适应企业独有的价值观；未成熟的后备继任者支撑企业高速发展的裂变需求。
▷构建人才供应链，打造关键人才培养体系
面对企业人才供不应需的情况，自2015年起立白大学积极探索适合立白人才战略发展机制的方法。在2017年高慧华老师参加了安迪曼TDF人才发展训练营，并将安迪曼方法论与立白集团人才发展的实际痛点进行整合，梳理为一套模型、八个工具、一批成果、一套心法。该理论帮助立白集团在人才培养方面取得了显著成果，并获得中国人力资源实践创新(企业)评选活动颁发的“2017中国人力资源实践创新金奖”。
▷ 3W3H 模型——关键人才培养体系
1、Who 培养谁? ——建立人才测评系统。
统一标准：建立胜任力模型
统一工具：搭建人才测评工具(包括：BEI、公文筐、360等评价中心工具)
统一界定：确认关键岗位
统一画像：构建关键梯队人才画像
统一入池：建立关键人才梯队资源库(在岗、后备)
2、Why 为什么?——建立价值证据链
构建四步曲：
确定对象：界定重点培养对象;
确定项目性质：现任的培养 or 后备潜才的培养;
确定价值证据链：与业务共同确定项目的价值证据链;
确定学习目标。
A业务需求--B业务期望结果--C结果衡量指标--D关键行为(培训能影响的)--E学习目标--F学习课程--G培养形式---H保障驱动力
3、What 学什么?——搭建学习地图
一盘点两建立
盘点学习资源
建立学习资源
建立内部讲师库
4、How 怎么学?——构建训站练模型
构建步骤：
“训”常用做法包括：翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等;
“战”常用做法包括：岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等;
“练”常用做法包括：行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。
以终为始，以绩效改进为目的的推动人才培养项目。
5、How play 怎么玩?——打造培养产品
构建步骤：
确定项目主题及视觉KV
激励策略设计
线上+线下社群运营能力+
项目营销运营
6、How value 怎么玩?——论证“期望回报率”
评估步骤：培训价值证据链+ 成功案例法
反应层：以学员为中心的培训效果评估，课程项目期间对学员的行为表现观察;
学习层：知识、技能、态度分析;
行为层：行动计划后期跟进;
效果层：训前与训后KPI对比。
评估价值：输出“可视化”成果、激活组织内部经验交流、沉淀用人指引。
▷听高老师讲培训
绩效改进不一定是个很重的课题!必须要学会与业务部门沟通，找到一种适合企业文化的方法，并把绩效改进这一目标融合到工作场景中去实践。
我们首先思考的是到底现在关键人才这一块除了人的问题之外，还有哪些组织的因素、流程的因素需要我们去优化。在探讨过程中我运用上了另一个工具——培训价值证据链，这一工具让我们清晰的知道我们的目标是什么!里程碑在哪里!起点在哪里!从而基于战略改良的目标，具体化的落实到我们的学习项目设计上。在学习项目设计的过程中我应用到学习地图构建的方法，用于整理岗位说明书等其他场景。
组织的发展是基于公司战略往下进行分解的，从而使人员结构、组织结构、流程结构从上进行优化调整，在人员结构上需要搭建关键人才梯队，建立高潜继任者的后备池，还有在岗关键人才池。在做人才培养的过程中，我们同时需要为组织建立学习型组织文化，应变我们在做组织调整之后的文化跟上，这个时候我们就需要沉淀一些组织的关键经验，学习地图与内训师项目更显得尤为重要!
现今企业飞速发展的时代，对每个企业管理者来说都是一个关键时期，如何在更短的时间内掌握组织发展、人才发展、学习发展的核心技术是大多数人都十分关心的事情。在企业中进行人才培养时，充分把握好企业所需要的人才，立白大学是通过建立人才测评系统，建立胜任力模型，进而培养企业需要的人才。那么具体而言，要如何通过任职资格的设计和应用，发挥任职资格在人才培养方面的作用呢？认为以下两个方面可以参考。
(一)通过任职资格评价要素引导员工发展
1、根据企业性质确定业务规划；对于不同类型的企业，其业务方向不同，岗位设置不同，对人的要求也就不同。例如：对于生产型行业，如何提高产品生产效率、如何培养高效的生产工人是企业关注的根本问题。而对于服务业，对员工的要求则在于如何更好提供服务，获得客户满意。因此，企业需要根据自身的性质、战略定位等配置或培养合适的人员。
2、进行职位分析与评估。通过对职位的梳理划分，明确职位职责，根据需要完成的职责确定对人员的要求以及确定不同职位的成长路径。
3、确立任职资格通道设计。任职资格通道设计需要企业根据员工的特点设计不同的发展通道，如专业通道、管理通道、横向调动等，帮助员工找到适合自身的发展路径。
4、确定评价要素种类及标准。不同的成长通道、不同职位、不同级别需要的标准不同，因此，企业需要通过标准的建立使员工明确达到什么程度就可以晋升，同时，对员工也能发挥一定的引导作用。
5、由专家进行评审。任职资格标准的设计要想能够应用，必须符合企业的实际情况，获得员工的认可。这个过程可以通过内外部专家审核的方式，确保标准符合实际又具有一定的牵引作用。
(二)合理运用任职资格体系，对接招聘、薪酬、绩效等工作
在建立了任职资格体系后，要充分发挥任职资格在人才培养方面的作用，与薪酬、绩效考核等对接，形成完整的、有利于人才培养的体系。
1、对接招聘：通过任职资格体系的建设，能够明确企业需要什么样的人才、什么样的人才在企业中能够产生绩效，因此，在招聘时，可以重点寻找与企业文化相符、具有发展潜力的员工。
2、对接薪酬激励：在任职资格体系的基础上，可以通过建立职能工资体系或薪酬结构中预留一块对接任职资格体系，起到适当激励员工的作用。
3、对接绩效考核：根据不同类别的岗位明确考核要求，促进员工能力培养。
4、对接培训：任职资格标准的建设以及定期的评估，能够发现员工的不足，企业可以通过评估结果设计培训课程体系，使培训课程有助于员工能力提升，达到任职要求。
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